Calculs Ecarts Sur Marges P9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Détail des données de formes de contournage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Détail du calcul de contournage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calcul auxiliaire détaillé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autres . . . . . . . . . . . . . . . . .

motivantes afin de mobiliser et de canaliser les énergies. Ainsi, pour garantir la crédibilité de la vision, les protagonistes du changement doivent établir une analyse de l’écart entre l’organisation actuelle et celle escomptée. Ensuite pour combler cet écart, il convient d’élaborer un plan stratégique définissant la structure de la vision, les priorités ainsi que les objectifs. ! Communiquer et partager la vision de changement : pour la communication de la vision, les tenants du changement doivent véhiculer

pour la mise en page et le graphisme et Tarik Lebtahi pour son aide pour obtenir cette prestigieuse préface. Et bien sûr, merci à tous les contributeurs qui ont rendu cet ouvrage possible. Bonne lecture à tous. P2 Préface par Pascal Daloz P9 Formation par Claire Leblond P 14 Positionnement dans le SI par Cécil Dijoux P20 Plateformes collaboratives par Arnaud Raynole P26 ROI par Bertrand Duperrin P32 Conduite du changement par Frédéric Charles P41 Relations

trop adéquationniste, pour une vision favorisant une flexibilité plus qualitative, c’est-àdire l’adaptabilité des qualifications par la polyvalence, la formation et l’organisation anticipative. Le but n’est pas uniquement de mettre en évidence les écarts entre compétences actuelles et compétences requises, mais également d’agir pour les résorber (la GPRH s’inscrivant prioritairement dans une logique de marché interne). Cet abandon de la vision classique marque bien le fait que la GPRH prend alors

s’imposer régulièrement des restrictions sur plusieurs postes de leur budget et que le pouvoir d’achat par ménage a diminué de 2,6 % depuis la crise (entre 2007 et 2012), il est frappant de constater que les consommateurs parviennent à dégager des marges de manœuvre pour financer leur acquisition d’équipements électroniques et les abonnements téléphoniques et Internet afférents2. Pessimisme économique record (Proportion d’individus qui partagent les opinions suivantes, en %) 100 90 90 81 80 70

veille stratégique » et traite de manque de motivation et de formation des acteurs qui participent au processus. Goshal et Westney (1991) Trois études empiriques de dispositifs de veille stratégique montrent que les acteurs du processus perçoivent un écart significatif entre ce qui était attendu et ce qui était délivré par le dispositif. Notamment, les résultats obtenus manquent de pertinence pour l’action, ne sont pas suffisamment anticipatifs et souffrent d’une surcharge de données et d’un manque d’informations

désirs doivent être contrôlés et l’épicurisme est un ascétisme (McMahon, 2006, cité par Gaucher, 2010). A noter qu’Epicure distingue les plaisirs du corps des plaisirs de l’esprit. On peut voir en J. Bentham (1781), père de l’utilitarisme, avec son « calcul hédoniste », un héritier de ce courant, ainsi que John Stuart Mill (1848) qui reprend la doctrine utilitariste et propose une hiérarchisation qualitative de la nature des plaisirs. 1 Nous ne ferons que donner un rapide éclairage à ces considérations

évaluer ou observer celle-ci de l’extérieur, à partir de faits objectifs et de données formelles. En fait, les deux démarches doivent être couplées parce que complémentaires Les acteurs ou participants de l’action peuvent bien se refuser de révéler les écarts qui existent dans la réalité des faits, tels qu’ils les vivent, entre la pratique et les procédures, parce qu’ils veulent, face au monde extérieur, présenter une image compacte, sans faille de leur action ; ils estiment que les problèmes de transparence