Changement Organisationnel De General Motors

Aboulasse : responsable consting , Mlle zineb M’rabet, l’assistance de direction, ainsi que tout le personnel pour leur aide et encouragement durant mon stage. SOMMAIRE Introduction PARTIE 1 : Environnement générale du projet Chapitre 1 : Contexte général du projet Section 1 : Présentation de L’organisme D’accueil Section 2 : le pilotage de la performance à YAZAKI Chapitre 2 : Passage du Tableau de Bord

avec qui on assiste à une séparation notamment entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel, avec une focalisation plutôt sur la mesure des performances et des résultats et le courant moderne basé sur une vision intégrée dans le processus organisationnel et imbriquée dans la stratégie de l’entreprise : Simon, Govaindarjan, Shank, Bouquin, Kaplan, Northon... Pour les partisans de l’approche traditionnelle, la relation entre la stratégie et le contrôle s'articule autour du processus de planification

directives de la manière à laquelle l’organisation marche pour diriger ses affaires -buts : définit les activités que l’organisation exécute ou projette d’exécuter et le type d’organisation ou celui projeter à y être Politiques : guides généraux à action qui contour la structure dans laquelle les objectifs sont établis et les stratégies sont sélectionnées et implantés (Chapitre 1) (Chapitre 1) Etablissement des longs et courts objectifs Objectifs longs : spécifie les

Cours de Politique Générale et Stratégie d’Entreprise AGITEL FORMATION Année Universitaire 2011/2012 POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE SOMMAIRE I. LA DEMARCHE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE 1. Définition de la stratégie d’entreprise 2. L’évolution des méthodes de planification d’entreprise 3. La segmentation stratégique 4. L’analyse concurrentielle 4.1. La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La

des salariés. La rapidité des changements structuraux et technologiques dans une économie dynamique exige un renouvellement des compétences. Dans ce contexte, la Suède est particulièrement réputée pour le rythme d’adoption rapide et étendue des nouvelles technologiques (Hansson, 1994 : 131). Il revient aux entreprises en Suède de faire acquérir à leurs employés les compétences particulières nécessaires à leur système de production, mais d’un point de vue plus général, la formation professionnelle

décision primordiales pour l’avenir de l’E. Tout d’abord il faut diagnostiquer le potentiel du projet, ensuite choisir le plus prometteur. Enfin passer à la réalité en mettant en œuvre le projet choisi. 5) Monoprix accompagne ses salariés dans ces changements car les salariés représentent l’image de marque entre le client et l’enseigne. C’est eux qui sont en contact direct avec les clients. C’est pourquoi le personnel en relation avec la clientèle doit être formé et doit répondre aux attentes des décisions

essentielles pour l'exploitation du potentiel des processus technologiques nouveaux " (I, 53). Des entrepreneurs de Schumpeter aux managers de Chandler On voit la différence avec Schumpeter (2). Si Chandler tombe d'accord avec lui pour faire reposer le changement économique sur le dynamisme d'un homme qui prend le risque d'innover - l'entrepreneur -, il estime que cette poussée initiale doit être relayée par les vertus d'une organisation, d'une équipe de " managers " salariés capables de coordonner des dispositifs

au niveau des activités d’exécutions. Il faut donc imposer des règles « d’administration » des entreprises. Il édite en 1916 Traité d’administration industrielle et générale. Il est donc le premier à définir les grandes fonctions d’entreprises à partir de l’énumération de toutes ces activités ; de même, il définit les principes généraux d’administration qui fondent la fonction de direction [ administrer : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.] Il élabore ainsi la première théorie de

SOMMAIRE Introduction I- Analyse interne/ externe, stratégie et présentation II- Culture d’entreprise III- Changement IV- Problématique Conclusion Introduction Bayerische MotorenWerke G. m. b. H. vu le jour en 1917, ayant été fondée en 1916 en tant que Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW); il est devenu Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) en 1918. Le Groupe BMW - une des plus grandes

1989-1990 D’après les résultats du sondage, un manager international doit posséder des compétences personnelles, organisationnelles et techniques.  Compétences personnelles et individuelles : elles englobent une faculté d’adaptation, une réceptivité aux cultures étrangères, des qualités relationnelles, la confiance en soi et une personnalité ouverte.  Compétences organisationnelles : elles englobent ; L’esprit stratégique : semble être une caractéristique essentielle d’un point de vue d’efficacité