Chaîne De Porter Psa Peugeot Citroen

ETUDES DEPF Mars 2015 Royaume du Maroc Direction des Etudes et des Prévisions Financières Le secteur automobile au Maroc : vers un meilleur positionnement dans la chaîne de valeur mondiale 1 Table des matières Introduction ............................................................................................................................................. 3 1. Le secteur automobile mondial : une refonte de la carte industrielle .......................................... 3 1.1. Une demande

variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2. La chaîne de valeur 29 3. L’analyse SWOT 30 PARTIE III – LA STRATÉGIE 34 A. Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise

le cas lors du rapprochement entre Peugeot et Citroën : création d’un groupe automobile comptant deux marques phares, avec préservation du nom et de la personnalité de l’entité acquise. Il s’agissait en effet pour le groupe d’élargir sa gamme d’offres, en proposant des produits spécifiques autour de deux marques aux valeurs distinctives : le sérieux et la tradition pour Peugeot, la technologie et l’innovation culturelle (produits d’avant-garde) pour Citroën. À l’inverse, lors de l’acquisition

100 ont la connexion chez eux et où le taux d’analphabétisme avoisine les 40%, lancer un site Internet consacré à la vente de proximité relève de l’innovation. Cependant, tout ce qui est nouveau est risqué. Aussi risqué pour une femme soudanaise de porter un pantalon (elle a eu à choisir entre l'amende et la prison) ou que de confier à Faudel “L’menfi”, une triste histoire d’injustice coloniale racontée à une mère (il en a fait une pitrerie pour bouffons). Mais heureusement que l’on n’arrête pas le

coopération…) qui remettent en cause à la fois l'atomicité et la mobilité des facteurs. Les intérêts de la firme et du marché peuvent donc être contradictoires. Michaël Porter montre que, d’une manière générale, toute entreprise présente sur un marché est menacée par cinq « forces » : Les concurrents déjà présents (Toyota, Volkswagen ou PSA pour Renault par exemple), les nouveaux entrants (les constructeurs automobiles chinois ou indiens dans les années à venir), les substituts (les transports urbain,

fut le cas lors du rapprochement entre Peugeot et Citroën : création d’un groupe automobile comptant deux marques phares, avec préservation du nom et de la personnalité de l’entité acquise. Il s’agissait en effet pour le groupe d’élargir sa gamme d’offres, en proposant des produits spécifiques autour de deux marques aux valeurs distinctives : le sérieux et la tradition pour Peugeot, la technologie et l’innovation culturelle (produits d’avant-garde) pour Citroën. À l’inverse, lors de l’acquisition d’UAP

En 1898, louis Renault fabriqua à partir de la forge et d’un four six voiturettes. La société « Renault frères » est créée dans l’été 1898 accompagné d’une main d’œuvre de 60 personnes pour produire 71 voitures. Les voitures produites sortent des chaînes d’atelier de Billancourt. Renault expose ses modèles au deuxième salon de l‘automobile aux tuileries la même année ou le public sera intéressé. En 1922, Renault devient société anonyme. Progressivement la marque se hisse en haut du marché

1er qui a découpé un processus de travail en tâches répétitives et facilement appréhendables : épingles. L’objectif est de baisser les coûts de production et de standardiser les produits et donc de rentrer dans un système de production presque à la chaine. Smith c’est aussi les prémisses de la normalisation du processus de travail. Il organise la production dans sa manufacture d’épingles, celle-ci passe de 100 unités produites par jour à 48 000 unités avec les mêmes moyens donc il y a un phénomène

garantir la croissance de sa rentabilité et de sa valeur. Il s’attache alors essentiellement aux différents segments premiums des marchés internationaux, l’objectif étant d’en être le fournisseur leader. De plus, le groupe a intégré tout au long de sa chaîne de valeur la dimension de développement durable. BMW s’inscrit dans un contexte économique fort suite à la crise économique et financière de 2009, la croissance de l’industrie automobile mondiale s’est contractée et a du mal à redémarrer. De plus

l’entreprise, elle n’a aucune capacité à influencer le macro environnement. 11. L’analyse sectorielle Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la concurrence au sein d’un secteur → Porter et le modèle des 5 forces La première des 5 forces identifiée par Porter est la rivalité entre les concurrents existants dans le secteur d’activité. En outre, il distingue 4 forces supplémentaires (les autres forces) qui vont plus ou moins agir sur l’intensité concurrentielle du secteur :