Concurrence Secteur Btp

intégration horizontale des activités à travers l’acquisition d’entreprises concurrentes dans le domaine du BTP et devient en 1986 le leader mondial dans la construction. Dans les années 1990, le groupe Bouygues poursuit sa diversification dans la branche des médias-télécommunications avec : * La création de LCI en 1994 * Le lancement du bouquet numérique TPS en 1996 afin de concurrencer Canal+ * La création du troisième opérateur français de télécommunications mobiles avec Bouygues Télécom

pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : • Identifier l’unité d’analyse sur laquelle s’appuiera le raisonnement stratégique • Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur • Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Un segment stratégique représente un champ de lutte concurrentiel spécifique ; il est appelé Domaine d’Activité Stratégique

offre d’un bien. Il existe à partir du moment où il y a une économie d’abondance. C’est vers 1906 / 1911 aux Etats-Unis qu’une économie de masse (image de Warhol) : supermarchés hypermarchés ont permis d’acheter en grande quantité (dans tous les secteurs de l’économie, avant c’était une économie de rareté où l’on accédait à des biens alimentaires ; s’est ensuite généralisé aux pays européens. Une offre supérieure à la demande, économie de production. La production de masse permet d’accéder

groupe BTP, Bouygues se développe en étendant son champ d’activité à la communication en achetant TF1 puis en constituant un réseau de téléphonie mobile. Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. On recense et évalue les compétences clés (savoir-faire, expérience...) du secteur et on

qui peuvent être industrielles, agricoles ou de services. En quoi la mondialisation et les enjeux du développement durable transforment-ils les espaces productifs français ? 1. Les espaces industriels français Le secteur secondaire, qui regroupe les activités industrielles et le BTP, emploie 14,7 % de la population active. Même si la part de l’industrie a diminué dans le Produit Intérieur Brut (20 %), la France reste une puissance industrielle puisqu’elle occupe le 5e rang mondial et le 2e rang

entreprises, fournissent deux tiers des emplois dans le secteur privé et génèrent plus de la moitié de la valeur ajoutée créée. Neuf PME sur dix sont en fait des micro-entreprises comptant chacune en moyenne, deux personnes. 3. Une idée vérifiée: En Afrique subsaharienne, c'est la plus grande partie des populations (70 % au Sénégal) qui vit grâce à ces PME, petites sociétés, urbaines ou rurales dont les appellations sont diverses: secteur informel, économies populaires qui sont micro-entreprises

31,71 34,73 37,42 40,72 Cette tendance à la hausse des transferts demeure favorisée par un taux d’inflation bas (moins de 2%) et par la présence d’un réseau bancaire étoffé dans différents pays d’accueil qui arrive à faire toujours face à la concurrence livrée par les banques des pays de résidence. Comparé aux autres pays d’émigration, et sur un volume global de transfert des revenus qui atteint à l’échelle mondiale 117 milliards d’Euros (2005), le Maroc arrive, certes au dixième rang3. Mais si

Distributeurs de consommables et d’équipements de garage, Sociétés de BTP (Bouygues, Vinci, DTP…), Mines (Mital Steel…), importateurs de pneus. En Revente : Le développement des valves TPMS et la nouvelle activité Génie civil (montage, démontage, réparation des pneus jusqu’à 7 T.) ont favorisé une forte progression des ventes permettant à Schrader de s’imposer sur le marché de la revente comme fournisseur incontournable. Une concurrence de plus en plus vive des pays émergeants oblige la Revente à élargir

DE L’ENTREPRISE Secteur du Tourisme dans la région du Nord « Etude de cas : Ville de Tétouan » 1ère Partie : Secteurs porteurs au Maroc OBSERVATOIRE DE L'ENTREPRISE OBSERVATOIRE DE L'ENTREPRISE 2ème Partie : Aperçu sur l’industrie touristique marocaine 3ème Partie : Tourisme dans la région du nord du Maroc (Étude de cas : Ville de TETOUAN) 2 1 Année Universitaire : 2009 - 2010 4ème Partie : Analyse des réponses des questionnaires. INTRODUCTION : Le secteur touristique marocain

SOMMAIRE I. INTRODUCTION II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE III. ANALYSE EXTERNE 1. ANALYSE PESTEL 2. ANALYSE DU MARCHE PAR DOMAINES STRATEGIQUES D’ACTIVITE 3. ANALYSE CONCURRENTIELLE a. REPARTITION DE LA CONCURRENCE DANS LE GARD b. SYNTHESE CONCURRENTIELLE c. LES 5+1 FORCES DE PORTER d. ANALYSE SECTORIELLE (CCF) 4. SYNTHESE DE L’ANALYSE EXTERNE e. FCS f. OPPORTUNITES ET MENACES PAR DAS g. CONCLUSION