Diagnostic Externe Du Club Méditerranée

région SMS et la concurrence dans les marchés de l’Union Européenne III. La sardine IV. Les semi-conserves d’anchois V. Les céphalopodes VI. Les poissons, les crustacés et les mollusques frais et congelés VII. La logistique VIII. Benchmarking IX. Diagnostic industriel X. Analyse SWOT XI. Stratégie et plan d’action XII. Fiches Projets 3 75 83 95 107 124 139 142 173 191 200 217 N°ACR 315 Messieurs PEÑA, LE RY et EL GHARBI 2 EME EURO MAROC ENTREPRISE PROJET FINANCE PAR LA COMMISSION EUROPEENNE

scolaires. Celles-ci pourront prendre des formes très diverses (animations pédagogiques, dégustations culinaires,…). Pour en savoir plus, se renseigner auprès du site : www.lasemaine.org (voir également dans la section suivante). • Création d’un club « pays », « solidarité » ou UNESCO : ces clubs sont souvent le moyen d’associer au sein de l’établissement et dans le cadre plus informel des activités du foyer socio-éducatif, des élèves de classes et niveaux différents autour d’un axe d’intérêt

l’obligation de modifier leurs stratégies, leurs offres et leurs clientèles. Ce sont toutes ces conséquences que nous souhaitons mettre en évidence à travers ce mémoire. Le rapport se présente en trois parties : La première est consacrée au diagnostic ou bien à l’analyse du marché de l’e-tourisme en France. Elle traite successivement les trois acteurs fondamentaux du tourisme électronique : les internautes ou e-touristes, l’outil Internet et ses différents serveurs et enfin l’industrie touristique

autres qu’économiques était déjà abordé au 19ème siècle. C’est dans les années 70 que ce concept, bien que non établi sous le nom de DÉVELOPPEMENT DURABLE, s’est développé sous l’impact de plusieurs évènements : ‐ ‐ ‐ Parution en 1972 d’un rapport du club de Rome intitulé « halte à la croissance » (le rapport Meadow qui établi le lien entre la croissance exponentielle et l’écosystème mondial) La première réunion internationale à l’ONU sur l’environnement qui donna naissance au Programme des Nations

8. 19. 11. 7. 16. 5. 4. 6. 17. 18. 12. Paul Evans Directeur général d’AXA UK (Royaume-Uni) 19. Emmanuel de Talhouët Directeur général d’AXA Belgique 13. Jean-Laurent Granier Directeur général de la région Méditerranée et Amérique latine 20. Véronique Weill Directrice des opérations du Groupe 14. Gérald Harlin Directeur financier du Groupe > Alfred Bouckaert, membre du directoire et du comité exécutif du Groupe, directeur général de la Région Europe

peuvent être intéressées par des solutions sur mesure en ASP, surtout si elles se révèlent plus réactives et moins coûteuses. L’externalisation peut également être le moyen pour ces entreprises de s’enrichir des compétences d’un réseau d’experts externes, notamment dans le cadre de centre d’appels. Nous pensons ici au cas, détaillé plus loin, de Teletech qui à l’occasion de la mise en place de ce type de structure pour l’un de ses clients a construit avec lui une base de connaissances sur son réglementaire

Etude CHAIRE “Société, Sport et Management” Master 2 Management des Organisations Sportives Faculté des sciences du sport de Luminy Université de la Méditerranée UNIVERSITE DE LA MEDITERRANNEE AIX – MARSEILLE II FACULTE DES SCIENCES DU SPORT MASTER II « Management des Organisations Sportives » NABAIJI « Comment rendre les gens fiers de porter NABAIJI » Présenté par MAUDET Adrien REYNAUD Cécile ENDEL Christine LACOURT Camille RALLO Thierry NALENNE Pierre Tuteur professionnel GARTNER Arnaud

autres qu’économiques était déjà abordé au 19ème siècle. C’est dans les années 70 que ce concept, bien que non établi sous le nom de DÉVELOPPEMENT DURABLE, s’est développé sous l’impact de plusieurs évènements : ‐ ‐ ‐ Parution en 1972 d’un rapport du club de Rome intitulé « halte à la croissance » (le rapport Meadow qui établi le lien entre la croissance exponentielle et l’écosystème mondial) La première réunion internationale à l’ONU sur l’environnement qui donna naissance au Programme des Nations

pourront se manifester. Les investisseurs proposeront alors plus ou moins diplomatiquement à l’un ou plusieurs des fondateurs de laisser leur place à des dirigeants expérimentés. Ils se verront ainsi mis en position de travailler pour un dirigeant externe, tout en ayant un rôle dans leur nomination puisque participant généralement au conseil d’administration de la société. Difficile à avaler, cette évolution est pourtant souvent nécessaire, surtout si les fondateurs sont très jeunes. Il est bon d’anticiper

un objectif à atteindre afin d’assurer sa survie et son expansion aussi bien nationale qu’internationale. Dans ce nouveau contexte, la compétitivité des entreprises souhaitant s’internationaliser englobe également l’efficacité de l’environnement externe dans lequel elles évoluent. Ainsi, dans un tel environnement, d’innombrables difficultés se heurtent aux entreprises dans leur processus de développement international, notamment pour les petites et moyennes entreprises. Conscients des effets que