Diagnostic Externe Michelin

responsable - par activités Périodicité des situations Résultats annuels résultats fréquents : - semaines - mois - trimestres Horizon temporel Passé présent et futur Au regard de la loi Obligatoire facultative Source des informations Externe externe et interne Règles de traitement des informations Légales Rigides souples adaptées à l’entreprise Modes de reclassement des charges Par nature par destination Caractéristiques des informations - Monétaire - Précise, certifiée - Formelle

comment externaliser ? La rigueur méthodologique distingue ce livre. Il n’y a pas une entreprise type et une solution type. On est marqué par le souci des auteurs d’aider le lecteur à établir son propre diagnostic circonstancié, en fonction des caractéristiques de son entreprise. De ce diagnostic découlent aussi des recommandations variées sans jamais tomber dans le piège du « prêt-à-externaliser ». UNE SYNTHÈSE INDISPENSABLE POUR (RE)PENSER L’EXTERNALISATION RH L’observation des grands groupes

consacré à cerner, d'une part, la notion de l'économie du tourisme, à présenter une évaluation de l'activité touristique, à définir les caractéristiques spécifiques des entreprises touristiques en présentant leur typologie, les variables internes et externes pour enfin présenter la particularité régionale de la triade à travers la pratique internationale. Le second chapitre traitera des stratégies des entreprises touristiques qui assurent la pérennité et permettent d'atteindre la performance et de présenter

2.3.3. Veille technologique et préconisations ............................................................. 46 2.4. La gestion des données ............................................................................................... 50 2.4.1. Diagnostic de la BD Itirando de 2002 .............................................................. 50 6 Table des matières 2.4.2. Risques et contraintes identifiés ....................................................................... 52 2.4.3. Architecture

CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 La valeur La valeur et le temps La valeur et le risque La valeur et l’information La valeur et les options 1 3 47 81 130 PARTIE 2 CHAPITRE 5 CHAPITRE 6 Diagnostic financier approfondi L’analyse financière des comptes de groupe Les outils modernes du diagnostic 147 149 229 PARTIE 3 CHAPITRE 7 CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 CHAPITRE 10 CHAPITRE 11 L’évaluation des groupes L’enjeu de l’évaluation L’évaluation par les flux L’évaluation par approche

leurs savoirs, leurs conseils et leurs passions transmis au cours de mon cursus géographique. Je souhaite également remercier les personnes qui ont accepté de répondre favorablement à mes sollicitations. En effet, les réponses apportées par Micheline Hornung, Jean-Philippe Leroy, Daniel Vergers et Sandrine Hurel me furent d’une grande utilité et m’ont permis d’étayer mes propos. Je tiens à remercier Donatien, son acharnement et son soutien à toute épreuve, sans lesquels je n’aurais peut-être

reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à leader : • • • Accroître la demande primaire par la recherche de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles

 Préparer l'entreprise à réagir face à l'incertitude 4. Gérer les crises  5. Gérer l'identité de l'entreprise D.Delaigue 17 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix

décrites, leur approche du tourisme à Casablanca et la place qu’ils donnent au patrimoine récent dans la mise en tourisme actuelle ou projetée seront identifiées. Les parties concernant Casablanca dans quatre guides de voyage, à savoir le Guide Vert Michelin, le Guide du Routard, le Lonely Planet et Le Petit Futé seront présentés, puis des pistes de réflexion seront proposées. Finalement, la conclusion permettra de reprendre et de tenter de répondre à la question de départ, de mesurer les apports et

une durée de formation. En règle générale, les durées forfaitaires sont possibles et il n'est pas nécessaire de détailler les temps réels passés. I.2. Applications du e-learning Les entreprises françaises de grande taille (Renault, PSA, Michelin, Alcatel, Société Générale, Paribas, Crédit Agricole, Axa, La Poste, etc.) s'engagent. Les entreprises moyennes sont encore hésitantes. Toutes les entreprises rencontrent une difficulté à s'orienter dans le maquis des offres. Selon l'enquête Rhinfo