Diagnostic Externe Tourisme

............................................................................... 5 Le Benchmarking interne : ..................................................................................................................... 5 Le Benchmarking externe : .................................................................................................................... 6 Concurrentiel ..............................................................................................................

SOMMAIRE Introduction I- Analyse interne/ externe, stratégie et présentation II- Culture d’entreprise III- Changement IV- Problématique Conclusion Introduction Bayerische MotorenWerke G. m. b. H. vu le jour en 1917, ayant été fondée en 1916 en tant que Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW); il est devenu Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) en 1918. Le Groupe BMW - une des plus grandes

ASPECT ECONOMIQUE du MANAGEMENT management economique I. INTRODUCTION 9 II. LA DEMARCHE STRATEGIQUE 9 2.1) Le processus stratégique. 9 III. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 10 3.1) La segmentation stratégique. 10 3.2) Le diagnostic externe. 11 3.3) Le diagnostic interne. 13 3.4) La synthèse du diagnostic. 14 IV. Les stratégies Business 15 4.1) Les facteurs de performance d'un DAS 15 4.2) Les stratégies de DAS 15 V. Les Stratégies Corporate 15 5

 A N A L Y S E Diagnostic externe (opportunité, menace) Diagnostic interne (forces, faiblesses) Missions de l’organisation Valeurs et culture interne Système d’objectifs permanents (économiques et non économiques) Objectifs opérationnels (CT, LMT) Segmentation métiers- marchés Identification des facteurs clés de succès S T R A T E G I E Qualification des positionnements par activité Réflexion sur des nouveaux positionnements dynamiques Développement, maintien, abandon

Pour répondre aux besoins en matière d’animation et de tourisme social, alors en plein essor, le CCO quelques années plus tard donne naissance à l’INFAC, Institut National de Formation professionnelle à l’Animation et à la gestion des Collectivités à caractère social pour former des animateurs socioculturels, des animateurs touristiques, des gestionnaires et des cadres de direction pour de nombreuses collectivités partenaires (VVF pour le tourisme social, les Offices d’HLM, les Centres sociaux dans

• • • • • Les bénéfices attendus amélioration de la lisibilité du champ d'intervention de XXX par une présentation complète et cohérente de ses différentes composantes, promotion des activités du Territoire et amélioration de la communication externe par une promotion des actions, amélioration de la qualité de l’information par la fusion de données émanant de sources autorisées et validées par les structures reconnues, amélioration de l’accessibilité à l’information, sensibilisation de nouveaux

concurrentielle : c’est à adire des informations sur les concurrents actuels ou potentiels à savoir leur organisation interne, leur dépôt de brevet, leurs clients, leurs contrats. ex : Veille sur les retombées presse des concurrents d’un acteur du tourisme en France -La veille Stratégique : suivre les évolutions de la conjoncture actuelle ( économie, politique) pouvant avoir une influence sur l’activité de l’entreprise. Mais aussi repérer les évolutions techniques et les innovations dans le domaine

Culture (connaissance des outils et veille) Méthodes (être systémique et systématique) Créativité (imaginer et conceptualiser ) Sous-système Marketing Informations (reçues, traitées et émises) Organisation de la réponse à une problématique interne et externe Animation optimisation de la solution par rapport aux concurrents DEMARCHE Analyser (identifier, qualifier, mesurer) Décider (choix de développement et critères) Agir (déclinaison de l’axe retenu) Contrôler (mesurer la performance) DES METIERS Etudes

traduction locale des engagements internationaux finalisés lors du somme t de Rio de Janeiro », (Art. 25-II).  2000 : loi relative à la solidarité et au renouvellement urbain (SRU, 2000). Le Plan Local d’Urbanisme (PLU) doit présenter « à partir d’un diagnostic, le projet d’aménagement et de développement durable de la commune ». Il doit être l’expression de la politique de développement durable de la commune et implique également une plus grande démocratisation des procédures à travers la généralisation

5 C. L’offre du Club Med ........................................................................................... 6 II. Le marché du tourisme ............................................................................... 10 A. L’évolution de la demande .............................................................................. 10 B. Le tourisme haut de gamme ........................................................................... 11 C. Les villages de vacances ................