Diagnostic Interne Du Club Med

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

sportif. Mais on ne peut pas se réduire à cette seule définition. On peut être sportif professionnel sans vivre de son activité. Etre professionnel, c’est faire la preuve de son attachement et de son engagement institutionnel à sa discipline et à son club. Il y a des valeurs d’effort et d’honneur dans le statut du sportif professionnel. Etre professionnel, c’est aussi faire la preuve de ses compétences  il faut être efficace en matière de production de performances. Le sportif est professionnel

professionnelle Plan du cours Introduction à la Communication Construction de l’image globale Communication produits Communication institutionnelle Sponsoring et mécénat Communication produit, design, packaging Communication financière Communication interne Relations Presse NTIC au service de la Communication Communication événementielle Communication de crise Lobbying Communication environnement Externalisation de la Communication Bilan Introduction : Dans une approche systémique de l’entreprise

gestion du risque client », c’est pourquoi UCM Dolidol a décidé d’améliorer la gestion du risque client. Afin de faire en sorte que ce Mémoire soit le plus complet possible, j’ai réalisé plusieurs recherches sur plusieurs supports (documentations interne, Internet, presses…), et ce pour mettre en évidence toutes les défaillances à améliorer et les points à développer. Ainsi ce Mémoire de Fin d’Etudes se compose de six principales parties : Je commencerai tout d’abord par une description générale

locales mais aussi l’individualité de nos consommateurs. Les résultats annuels 2012 démontrent que notre Société a encore progressé. Les ventes ont augmenté de 10,2% à CHF 92,2 milliards, avec une croissance organique de 5,9%, incluant une croissance interne réelle de 3,1%. Le résultat opérationnel courant a augmenté de 11,8% à CHF 14,0 milliards et la marge opérationnelle courante a atteint 15,2%, en hausse de 20 points de base. Le bénéfice net, en hausse de 11,8%, a atteint CHF 10,6 milliards et le

répertorie les différentes actions généralement initiées par les entreprises. Mesures envisageables Effectifs insuffisants Effectifs excédentaires Qualifications insuffisantes Action de formation et recrutement Formation et promotions internes, départs avec remplacement partiel. Qualification excédentaire Recrutement, départ dans certaines qualifications. Départs par licenciement ou essaimage (élaborer avec le salarié pour qu’il crée sa propre entreprise ou l’aider à trouver un

in éf D Etape 1 – ANALYSE de l’ensemble des process de l’entreprise Ci er bl te lo Pi r te an pl Im r DEFINIR DEFINIR Stratégie de fidélisation Stratégie de fidélisation • • • • • • Description Description Diagnostic critique de l’existant Diagnostic critique de l’existant Benchmark concurrentiel Benchmark concurrentiel Elaboration du business case et Elaboration du business case et du plan marketing du plan marketing Organisation orientée Clients Organisation orientée Clients

les approches quantitatives et qualitatives en utilisant six caractéristiques pour définir une PME : « la petite taille, la centralisation de la gestion, une faible spécialisation, une stratégie intuitive ou peu formalisée, un système d’information interne peu complexe, ainsi qu’un système d’information externe simple ». Guilhon (1998) quand à lui considère que le statut de PME peut être accordé à une entreprise tant que son dirigeant exerce « une zone de contrôlabilité assurant la cohérence entre les

suite à cela déterminer une stratégie pour arriver à optimiser d’une façon plus visible la communication interne et externe. La fédération de tous les acteurs du tourisme autour de la charte qualité est un des buts pour arriver à un bon résultat. Après avoir étudié l’offre de la ville l’auteur propose une stratégie de développement qui comporte deux aspects principaux : la réorganisation interne du département Marketing & Commercial puis la visibilité des méthodes d’édition de brochures par un plus

médicale 2 M. Eric BERCOFF HB Médecine interne (gériatrie) M. Jean-Paul BESSOU HCN Chirurgie thoracique et cardio-vasculaire Mme Françoise BEURET-BLANQUART réadaptation CR MPR Médecine M. Guy BONMARCHAND HCN Réanimation médicale M. Olivier BOYER UFR Immunologie physique et de M. Jean-François CAILLARD HCN Médecine et santé au Travail M. François CARON HCN Maladies infectieuses et tropicales M. Philippe CHASSAGNE HB Médecine interne (Gériatrie) M. Alain CRIBIER HCN Cardiologie