Diagnostic Interne Entreprise De Menuiserie

produire, échanger, créer et développer ses activités et pour construire sa croissance interne et externe, l’entreprise a besoin des moyens de financement. Les ressources de fonds sont multiples : l’une d’entre elles prend toutefois une importance croissante : les marchés de capitaux. Depuis longtemps, le système financier tunisien a fait l’objet de profondes et multiples reformes qui visent à permettre aux entreprises de trouver les moyens nécessaires et optimales pour investir : des procédures de

les bases de l’économie régionale…………………………………………………….9 Conclusion du premier chapitre…………………………………………………………………..26 Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique………………….28 Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………….28 Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………….30 Section 3 : analyse interne ; l’entreprise………………………………………………………..43 Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………..56 Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans

Prérequis : il n’y aucun prérequis pour ce livret. La rè glementation comptable « Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant doit procéder à l’enregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise ; ces mouvements sont enregistrés chronologiquement. Elle doit contrôler par inventaire au moins une fois tous les douze mois, l’existence de valeur des éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise. Elle doit établir des comptes annuels

municipalités ont développé, corrélativement à une politique économique nationale, une pratique économique locale. Toutefois, cette dimension économique restait dans l’esprit des élus locaux, associée à un rôle de gestion de l’environnement des entreprises par la mise en place des conditions de mobilisation et de reproduction de la force de travail, bien qu’au fur et à mesure l’action des collectivités locales interfère avec celle des entrepreneurs privés, dans la mesure où elles sont aussi des acteurs

opportun pour traiter leur application. En effet, la présentation proposée des critères suit dans la mesure du possible la chronologie de réalisation d’un projet qui s’articule autour de 3 étapes : − le temps des études et de la consultation des entreprises ; − le temps des travaux ; − le temps des achats réalisés par le maître d’ouvrage. La vocation des critères de ce cahier des charges est d’influencer non seulement les choix opérés durant la conception et mais aussi les pratiques des différents

l’entreprise. Un phénomène expliqué par le besoin d’avoir une opinion neutre vis a vis du mode d’organisation et de fonctionnement de différents organes de l’entreprise et la prise de conscience que les anomalies d’une entreprise peuvent aller au-delà des problèmes financiers. Car une entreprise tout en montrant des bonnes performances financières peut se trouver face à une dépendance envers un client ou bien un fournisseur. Le département marketing à son tour est le résultat d’une évolution en étape

.............i Résumé …………………………………………………………………………… ………….. i INTRODUCTION GÉNÉRALE:………………………………………………………………………1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL……………………………………………………………..3 SECTION I - DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :……………………………………………………3 I-Définition :…………………………………………………………………………………………3 II - les outils de diagnostic stratégique :…………………………………………………………..5 Pénétration de Marché……………………………………………………………………………….8 Développement de Marché…………………………………………………………………………..9 Développement de produit…………………………………………………………………………

des points de vente. Sur ce segment d’activité, la compétitivité porte essentiellement sur les prix car les produits sont fortement standardisés. Monsieur LARIVAILLE, l’actuel PDG de SUNLUX souhaite réorienter en profondeur la stratégie de son entreprise. Il souhaite développer la création de produits personnalisés et adaptés aux clients, davantage générateurs de valeur ajoutée. Les cibles privilégiées sont l’éclairage tertiaire et industriel. Il s’appuie également sur les modifications de l’environnement

d’allongement des carrières, le développement d’une logique de mobilité fonctionnelle, permettant aux agents de s’adapter à l’évolution de leurs missions tout au long de leur carrière et d’élargir le champ de leurs activités. Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour évoluer, à titre personnel, vers un nouvel emploi. Il permet aussi d’apprécier l’ensemble des compétences requises au bon fonctionnement de la BnF, afin que les responsables puissent anticiper les besoins de formation

marché 1-4) L’offre de service associé 1-5) Les principaux concurrents 1-6) Positionnement et avantages concurrentiels 2) Bilan et diagnostic partiel de l’UC 2-1) S.W.O.T 2-2) Diagnostic 3) Préconisation 3-1) Projets étudiés 3-2) Choix de la nouvelle offre de location « top raiders » et justification. 4) analyse des répercussions du projet 4-1) Diagnostic du projet 4-2) Choix des moyens à mettre en œuvre : • Humains • Budget et Matériel • Répercussions à moyen terme 5) Mise en œuvre et