Diagnostic Interne Et Externe De Bic

....................... 2.2.1. Le niveau conceptuel ........................................................................................................ 2.2.2. Le niveau interne ................................................................................................................. 2.2.3. Le niveau externe................................................................................................................. 2.2.4. Synthèse des niveaux de schémas .......................

qui veulent partager leurs compétences. Elle compte aujourd’hui environ 700 membres, dont plus de 80 % issus de professions réglementées et est présidée par Jean-Philippe Bohringer 2. Les professions concernées : actuaires, avocats, conseils en diagnostic, conseils en épargne-retraite, conseils en évaluation et transmission d'entreprises, conseils en fusion-acquisition, conseils en gestion de patrimoine, experts-comptables, experts immobiliers, notaires (…). www.ccef.net 1 2 Au 1er septembre 2011

CONSEILS DE PROS 10 12 16 « Serial developper » d’entreprise ! Entreprendre pour faire bouger les mentalités ! Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie

être manages par le top management et d’autres par le marketing. Afin de coordonner entre ces différents facteurs, il est judicieux que l’entreprise recours a la planification marketing. Un bon plan stratégique doit incorporer: _ L’orientation externe _ Le processus de formulation de stratégies _ Les méthodes d’analyse des alternatives stratégiques Le plan stratégique permet à l’entreprise de mieux comprendre les dimensions de sa recherche marketing, de son analyse du comportement du consommateur

pouvoir sans contre-pouvoir peut conduire à l’enrichissement ou à la consolidation du pouvoir personnel, à la spéculation ou à la préférence pour des stratégies moins rentables, mais socialement confortables car elles limitent la contestation interne (ce que l’on appelle « l’enracinement »). Cette vision, notons-le, se fait au nom du libéralisme qui suppose une liberté individuelle régulée par les marchés. D’autres doctrines ont proposé de privilégier la convergence des intérêts par la discussion

du pouvoir sans contre-pouvoir peut conduire à l’enrichissement ou à la consolidation du pouvoir personnel, à la spéculation ou à la préférence pour des stratégies moins rentables, mais socialement confortables car elles limitent la contestation interne (ce que l’on appelle « l’enracinement »). Cette vision, notons-le, se fait au nom du libéralisme qui suppose une liberté individuelle régulée par les marchés. D’autres doctrines ont proposé de privilégier la convergence des intérêts par la discussion

224 225 CHAPITRE 12 ■ La communication interne au réseau La typologie des échanges au sein d’un réseau Les relations tête de réseau-membre du réseau Les relations entre membres du réseau Les sources de contentieux La période précontractuelle Durant les relations contractuelles 229 230 230 232 233 233 236 IX 201 201 203 204 204 211 216 TABLE DES MATIÈRES En phase de rupture Conclusion Les clés d’une communication interne optimale Instaurer un dialogue et un contact

elle peut réaliser des bénéfices, elle ne doit pas les distribuer à ses membres. C’est une personne morale qui fonctionne grâce à l’activité de ses membres, aux cotisations qu’ils versent, aux manifestations qu’ils organisent, à d’éventuelles aides externes, … Un simple dépôt des statuts à la préfecture suffit à la création d’une association. Un président et un trésorier sont obligatoires pour assurer son fonctionnement. B. LA DIVERSITÉ DES ASSOCIATIONS L’objectif de l’association peut être : —

Financements à court terme et à long terme, internes, externes, critères de choix XI La gestion des ressources humaines p 225 Enjeux - Pratique - Champ d'action - Conflits XII Les structures d'entreprise p 233 Structure hiérarchique, fonctionnelle, staff & line, divisionnelle, matricielle, par projet... XIII Réflexion stratégique p 241 Finalités et objectifs de l'entreprise - Niveaux et choix stratégiques XIV Diagnostic stratégique (1) p 245 Environnement

récentes études quantitatives et qualitatives réalisées sur les conditions de vie des ménages, la pauvreté et les inégalités, et la revue des performances, des atouts et des contraintes des principaux secteurs sociaux et économiques. Partant de ce diagnostic exhaustif, six (6) axes stratégiques et trente-deux (32) programmes prioritaires ont été identi és. Plusieurs ateliers techniques de discussions et de validation ont permis de con rmer la pertinence et le caractère prioritaire de ces programmes