Diagnostic Manpower

à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise. 3 Démarche type de la GPEC 1. Formaliser la démarche stratégique o Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés o Définir les orientations 2. Construire la démarche de GPEC o Fixer les objectifs à atteindre o Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers

le groupe Adecco peut-il mettre en place pour améliorer son image de marque et favoriser l’intégration de ses intérimaires sur le marché du travail ? Afin de traiter cette problématique, j’ai réalisé une analyse autour des points suivants : Un diagnostic externe, reflétant la situation actuelle du marché du travail et des agences d’emplois. J’ai ensuite réalisé des recherches sur les pratiques en agences d’emplois. A partir de cette analyse, j’ai soumis différentes préconisations afin de palier

Stratégie d’entreprise Cas GIP LYON /AIM I Diagnostic de l’entreprise Les fonds propres sont justes en dessous de la barre des 50% du capital total, ce qui est une bonne chose. Les dettes financières de l’entreprise sont faibles. C’est plutôt un signe positif car il n’y a pas un service de la dette important. Toutefois il ne faut pas que cela signale également un manque d’investissement bien que ce dernier soit rendu plus difficile dans une entreprise de service intérimaire. Le FR de 793K

agences se partagent le marché de l'intérim. Au premier plan figurent Adecco, Manpower et Vedior qui concentrent à eux seuls 70 % du chiffre d'affaires de la profession. Adecco et Manpower sont au coude à coude réalisent chaque année un chiffre d'affaire très proche. L'écart est mince, mais c'est sans compter Adia. En effet le numéro quatre en France appartient au groupe Adecco et, à eux deux, totalisent 29 % du marché. Manpower France fait face dignement. Il compte 1130 agences sur le territoire, 4750

Mitsubishi Electric Séquence 2 : Le modèle de référence (la GPEC) Exercice 2: Les compétences de la fonction RH Jour 2 : Des outils aux acteurs Séquence 3 : La démarche et ses outils Séquence 4 : Le rôle des managers de proximité Exercice 3: Cas Manpower Jour 3 : Conduire une démarche compétences Séquence 5 :Apports, limites et évolution de la gestion des compétences Exercice 4: Cas Cartonord Séquence 6 : Les facteurs de succès Exercice 5: Cas HiTech et PétroConstruction P. GILBERT – Déc. 2005

il permet à certains de s’insérer dans le monde du travail. En 2005, l'intérim se trouve projeté au-devant des projecteurs : la télévision française diffuse une campagne publicitaire qui changera dès lors, l'impact des agences telles qu’Adecco, Manpower ou Randstad sur le marché du travail. La loi Borloo de 2005 change la donne et ouvre la course au placement en CDI et en CDD. Grâce à cette loi, un nouveau souffle arrive sur le marché de l'emploi et crée le dynamisme qui manquait sous l'ère ANPE

Cependant, nous pouvons diviser les entreprises en trois catégories, grâce à leur CA et leur nombre d’agences en France : * Trois majors mondiaux qui dominent très largement le marché français avec environ 70% de part de marché : Adecco, Manpower et Randstad détiennent chacune plus de 700 agences et bureaux dans l’hexagone. * Des entreprises nationales et transnationales de tailles moyennes. Crit, Synergie, StartPeople en sont quelques exemples. Le cas d’Adia est un peu particulier car

Management stratégique et interculturel Organisation et diagnostic L’individu et l’organisation Pilotage de la performance Anglais des ressources humaines Simulation de pilotage stratégique Marketing et RH Module 2 - L’Expert (154 heures) 12345678- Politique de recrutement Gestion des compétences et des carrières Ingénierie de la formation Politique de rétribution et comportement organisationnel Gestion des relations professionnelles et sociales Diagnostic, responsabilité et audit social Gestion d’un SIRH

contexte concurrentiel et dynamique. Il faut donc accepter de considérer que l’important n’est pas la fidélité avec laquelle ATLANTIS rend compte de la réalité, mais plutôt la façon dont, placé dans un contexte donné, vous saurez effectuer un diagnostic, identifier les leviers à votre disposition et mettre en œuvre une stratégie cohérente. En parralèle des décisions, vous travaillerez sur des études de cas et mises en situation. Ces exercices sont appelés les “challenges”. Chaque challenge, s’il

d'un "check-list", ensuite la capacité de l'exécuter avec l'aide d'un mentor, puis la capacité de l'exécuter sans supervision. Certains autres niveaux peuvent être ajoutés comme l'habileté à faire du "trouble-shooting", c’est-à-dire à établir des diagnostics et à opérer des ajustements simples et celle de faire de l'entretien préventif. Le dernier niveau consiste à développer la capacité de l'employé à enseigner ses connaissances à d'autres. Tableau 1: Cheminement de formation au sein de l'entreprise