Diagnostic Okaidi

SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I. L’ENTREPRISE DPAM 4 a. Diagnostic interne 4 i. Histoire de la marque 4 ii. Valeurs de DPAM 5 iii. Clé de voûte 6 iv. Marketing mix 7 v. Chiffres clés 10 vi. Stratégie d’implantation à l’internationale 10 b. Diagnostic externe 11 i. Analyse concurrentielle 11

de segmentation/différenciation et des velléités de retour aux "fondamentaux" du métier, en particulier le prix bas. Après un rapide exposé de la méthodologie empruntée, nous procéderons à une tentative de bilan quantitatif qui nous conduira au diagnostic d’un certain ralentissement de l’activité d’innovation au sein du secteur. Puis, nous examinerons de manière plus qualitative le contenu de ces nouveaux concepts… 4 Par exemple, DUCROCQ C. [2002], La nouvelle distribution : marketing, management

Culture générale, Sciences humaines et Actualité - 3 Connaissance de l’entreprise dans son environnement - 3 Techniques professionnelles - 3 Anglais des affaires International studies - 2 M1 - année 4 APPROFONDISSEMENT Apprendre à élaborer un diagnostic d'entreprise pertinent et à formuler des préconisations et une stratégie Politique générale de l'entreprise Création, transmission et reprise d'entreprise Gestion des relations sociales Management européen Négociation commerciale en français et

; réduction du capital ; évaluation des titres ; constitution de sociétés ; augmentation de capital ; convergence du PCG vers les normes IFRS. Analyse financière Analyse financière. Les outils modernes du diagnostic. Les retraitements nécessaires de l’information. Les outils d’aide au diagnostic financier : l’étude de la profitabilité, de la solvabilité et de la structure financière de l’entreprise. L’étude de la rentabilité. La politique d’investissement. La structure financière de l’entreprise et les

mutations : ABCD- Domaine de définition L’approche du marché L’approche du marché L’approche du marché au Maroc : de grandes : le marché du commerce par la demande du commerce par l’offre du commerce par la segmentation Chapitre 2: Diagnostic interne de l’entreprise Best Real Estate Gestion: I- L’entreprise BREG : A- Présentation de l’entreprise B- Historique et mission C- Centres commerciaux par villes D- Positionnement des centres commerciaux de BRE II- L’initiation de BREG

représentative au niveau national interprofessionnel. La Loi ne dit rien sur le caractère de cette présomption. S'agit-il d'une présomption simple ou irréfragable ? La Cour de cassation a tranché cette difficulté à travers Soc. 8 juillet 2009, Société Okaïdi : la Cour de cassation avait uniquement à se prononcer sur la nature de la présomption de représentativité au niveau de l'entreprise. La solution vaudrait tout autant s'agissant de la présomption de représentativité au niveau des branches professionnelles

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concurrence générique : vous commercialisez de l’eau, les concurrents sont les autres vendeurs d’eau. Mais il y aussi les concurrents génériques qui sont les softs, la bière… Ici, la technologie n’importe pas (voir graphique marché-solution). * Diagnostic de dispersion (ou concentration/synergie) d’activités : la représentation visuelle dans un espace à trois dimensions des produits-marchés desservis par l’entreprise mettra immédiatement en évidence si l’entreprise se concentre dans certaines zones

la branche ou au niveau de l’entreprise mais la loi ne dit rien sur le caractère de cette présomption, simple ou irréfragable ? La C.cass faisant preuve d’une grande sévérité a tranché cette difficulté à travers d’un arrêté du 8 juillet 2009 arrêt OKAIDI. La C.cass avait uniquement à se prononcer sur la nature de la présomption de représentativité au niveau de l’entreprise, on peut penser toutefois que la solution retenue faudrait tout autant que la présomption de représentativité au niveau des branches