Diagnostic Operationnel Et Proposition De Solutions

Sandrine Picard et Ariane Marion, responsables de l’accompagnement sur le projet J467, qui ont su me guider dans ma fonction et Benjamin Szames, dont les connaissances SAP m’ont été très profitables. Je remercie enfin l’ensemble des Approvisionneurs Opérationnels, leurs chefs de service et de section, ainsi que l’ensemble des acteurs de GFLA, pour leur accueil et leur expérience qu’ils ont bien voulu me faire partager. Je garderai de cette époque une pensée toute particulière. Enfin, je n’oublie

MOIS : DUREE D’UN STAGE FORCEMENT AVEC UN BUDGET (AU MOINS UNE APPROCHE BUDGETAIRE) FORCEMENT AVEC PRODUCTIONS EFFECTIVES ET IMPLICATION DE L’ETUDIANT Uniquement de l’observation passive ≠ un projet FORCEMENT AVEC UNE PARTIE ETUDES / VEILLE OPERATIONNELLE (F3) FORCEMENT = UN PLANNING, UNE ORGANISATION / UN SUIVI FORCEMENT = UNE EVALUATION, UN BILAN PROJET SANS DEBUT DE MISE EN ŒUVRE ? NON IMPOSSIBLE POUR E6 ! PROJET DONT MISE EN ŒUVRE ≠ REUSSITE ? OUI POSSIBLE POUR E6 ! Benoit Leclerc - « E6

Pilotage Planification managériale (organizational planning Régulation Décision et processus décisionnels - Bernard ESPINASSE - 7 Contrôle opérationnel Décision et processus décisionnels - Bernard ESPINASSE - 8 Niveaux de management dans l!entreprise Typologie des décisions de Simon Régulation (contrôle opérationnel) : ! activités concernant principalement des rythmes inférieurs au mois et ! conduit à des décisions dont les conséquences sont à court ou très court terme

de sa part de marché. Dans le même temps, de nouveaux briquets plus modernes sont apparus sur le marché et progressent rapidement. Il faut donc réagir, mais avant tout comprendre la situation. Le premier travail consiste donc à effectuer un diagnostic de cette entreprise et tout particulièrement analyser les évolutions récentes de son environnement. Puis situer son produit dans son marché et en définir le positionnement actuel. Ensuite, une stratégie de redressement est à explorer, passant

et savoir partager leurs problématiques. o Faire preuve de ténacité et de diplomatie, établir des relations de confiance et de partenariat avec les demandeurs. o Conseiller les demandeurs, être force de proposition. o Emettre des hypothèses marketing et formuler des recommandations opérationnelles en fonction des résultats des analyses. o Adapter la panoplie de méthodologies aux besoins. Travailler en autonomie. Manipuler et traiter les données : o Manipuler et traiter les données sur des volumes

de la fonction logistique de la DGI 21 3.5. La logistique de proximité 21 3.6. Les grands processus logistiques 22 3.7. Les outils logistiques 23 4. Le service MS-LO « Moyens Généraux et Méthodes Opérationnelles » 24 4.1. Organigramme 24 4.2. Les méthodes opérationnelles 24 5. La méthode 5S 25 5.1. Introduction 25 5.2. La mise en œuvre 25 5.3. Les acteurs 28 5.4. Les documents du panneau 28 5.5. Pour quelles raisons adhérer au concept 5S ? 29 5.6. Conclusion

de cette stratégie et d’autre part, mettre en évidence son analyse. Intro 2 I. Approche de la stratégie 3 A. Une stratégie aux origines multiples 3 B. Théories et approches du management 6 II. Analyse stratégique 13 A. Du diagnostic à la décision 13 B. Le rôle des outils 14 C. Une grille pour le diagnostique stratégique 16 Conclu 17 I. Approche de la stratégie A. Une stratégie aux origines multiples a. Stratégie militaire et stratégie d’entreprise La

activement (éventuellement) sans préparation à une discussion sur un thème/ une problématique étudiés : expliquer pourquoi quelque chose pose problème, discuter de la suite à donner, comparer les solutions proposées (Par exemple, lors d’une discussion sur un projet collectif). Comparer des propositions, discuter de ce qu’il faut faire, où il faut aller, ce qu’il faut choisir, etc. (Par exemple, lors de la préparation d’un déplacement professionnel) Après un exposé, répondre à une série de questions

_______________________________________________ 7 2L'audit interne : ________________________________________________ 7 3L'audit opérationnel : ____________________________________________ 7 II – RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTS DOMAINES D'AUDIT ______________ 8 1Audit interne et audit opérationnel : _________________________________ 8 2Audit financier et audit opérationnel : ________________________________ 8 3Audit interne et audit financier : ____________________________________ 9 CHAPITRE II : LES

dotations ; Analyse de tous les supports écrits ; Gestion des traitements personnels du patient ; Un diagnostic sera effectué à partir du croisement des données relevées sur place et des informations de consommation de l’unité fonctionnelle extraites dans votre logiciel de gestion économique et financière (rotation, valorisation…); Livrables : Un rapport complet d’audit, assorti de propositions d’amélioration ; Voir en exemple, l’une des pièces du rapport sur la diapositive suivante. Restitution