Diagnostic Operationnel Et Proposition De Solutions

7 3- L'audit opérationnel : 7 II – RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTS DOMAINES D'AUDIT 8 1- Audit interne et audit opérationnel : 8 2- Audit financier et audit opérationnel : 8 3- Audit interne et audit financier : 9 CHAPITRE II : LES OBJECTIFS DE L'AUDIT FINANCIER 10 I – LES PRPOSITIONS RELATIVES AUX ENREGISTREMENTS 10 1- La proposition d'exhaustivité des enregistrements 10 2- La proposition de réalité des enregistrements 10 3- La proposition des coupures des

* Kurt Gödel démontre au contraire que les mathématiques resteront une construction ouverte, en publiant en 1931 un article intitulé « Des propositions formellement indécidables contenues dans les Principia mathematica et autres systèmes similaires ». Sa démonstration est qu’à partir d’une certaine complexité d’un système, on peut y créer plus de propositions logiques qu’on ne peut en démontrer vraies ou fausses. L’arithmétique, par exemple, ne peut trancher par ses axiomes si on doit accepter des

de niveaux hiérarchique et les critères de départementalisation. En règle générale, l’organigramme est une représentation schématisée et souvent simplifiée des relations existant entre les trois catégories d’organes de l’entreprise les organes opérationnels qui conçoivent et commercialisent les produits, et services, les organes fonctionnels qui soutiennent l’activité et les organes d’état-major qui supervisent les opérations et assistent la direction générale dans ses prises de décisions.3 Nous

veille) Méthodes (être systémique et systématique) Créativité (imaginer et conceptualiser ) Sous-système Marketing Informations (reçues, traitées et émises) Organisation de la réponse à une problématique interne et externe Animation optimisation de la solution par rapport aux concurrents DEMARCHE Analyser (identifier, qualifier, mesurer) Décider (choix de développement et critères) Agir (déclinaison de l’axe retenu) Contrôler (mesurer la performance) DES METIERS Etudes et recherches Vendeur négociateur

permanent INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DU QUINTEC’S CHAPITRE 2 : OUTILS ET DEMARCHE DU DIAGNOSTIC FINANCIER DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC FINANCIER DU QUINTEC’S CHAPITRE 2 : LE DIAGNOSTIC OPERATIONNEL CONCLUSION ANNEXES TABLE DES MATIERES INTRODUCTION La mondialisation et la nouvelle donne économique modifient de façon considérable et souvent inattendue

Le lancement de la nouvelle A3 Sportback - Plan Marketing (2004) Marché Français Sommaire INTRODUCTION I. Synthèse managériale 1. Groupe VOLSWAGEN 2. Marque Audi 3. Objectifs II. Analyse 1. 2. 3. 4. Diagnostic interne Diagnostic externe Analyse des concurrents Clés de succés III. Stratégie Marketing 1. Objectifs 2. Segmentation a) Du marché b) De la demande 3. Ciblage 4. Positionnement IV. Marketing Mix 1. 2. 3. 4. Politique de Produit Politique de Prix Politique de Communication

différents changements dans l’organisation. 6 3) Comment changer : des styles de conduite du changement ? 8 4) Pour faire face aux résistances. 10 II De la théorie à la pratique: les étapes du changement 12 1) Les acteurs 12 2) Phase de diagnostic 13 3) Phase de déploiement 16 4) Phase de pilotage 16 Conclusion 17 Bibliographie 18 Introduction Aujourd’hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de nature et d’ampleur différentes, avec des

durable. Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' « avoir » cède peu à peu la place à l' « être ». A titre d’exemple, la finalité ne passe pas par la possession d’un objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement. C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l’innovation par les services) appelle l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée du client aux services de Relation Client. En effet, le

concurrentiel, etc. Bref, un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, pour son adaptation à l’évolution de l’environnement et son influence sur lui. Il est à signaler que chaque situation est particulière et les méthodes d’aide au diagnostic et à la décision doivent être suffisamment diverses, ouvertes et adaptables à la variété des situations. L’objectif recherché dans ce cadre est la cohérence des décisions prises. En effet, la cohérence est une condition de l’efficacité :

................................................................................... 4 1.3 Principales recommandations organisationnelles ..................................................................... 5 1.4- Principales recommandations opérationnelles......................................................................... 7 II – Etat des lieux ............................................................................................................................... 8 1. Les unités de recherche