Exposé Sur Le Diagnostic Externe

UNIVERSITE SAINT- JOSEPH FACULTE DE GESTION ET DE MANAGEMENT MASTER PROFESSIONNEL 1ère ANNEE 2010-2011 Option :Banque DIAGNOSTIC COMMERCIAL ET STRATEGIQUE D’UNE BANQUE ISLAMIQUE CAS DE LA BANQUE « AL -BARAKA » Mémoire de fin d’année Présenté Le lundi 29 Août 2011 Par Zeinab YOUNES Membre du Jury : Dr.Christiane RUBEIZ (Directeur de Projet) Chargée de cours à l’Université Saint-Joseph Beyrouth-2011 RESUME Actuellement,la Part de marché des Banques

perte d’une partie de notre clientèle. Mais on ne parlera pas ici de frein mais plutôt d’intérêt national pour toutes ces unités. | II / DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE 1/ DIAGNOSTIC EXTERNE | OPPORTUNITES | MENACES | OFFRE | - Le marché de la grande distribution est en expansion ces dernières années. Et notamment le bio et l’écologie.- « Tout à porter de main dans un seul lieu » voici la devise de la grande

constituer un énoncé déclaratif précisant une relation anticipée et plausible entre deux phénomènes ou faits significatifs : vous validerez ou non. II. Diagnostic (Enquête terrain) Trois étapes là encore à respecter : 1- Enquête terrain et exploitation (analyse explicative) 2- Benchmark 3- Retour sur les hypothèses (vérification) Le diagnostic doit permettre d’identifier précisément les zones de difficultés et les leviers sur lesquels s’appuieront les préconisations. Pour y parvenir, il

Il faut être meilleur que les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de préserver la liberté d'action

concurrentiel ou environnemental ;  Aux ressources et compétences dont dispose l’entreprise pour se développer. Trois modes de croissances vont permettre à l’entreprise de réaliser ses choix stratégiques :  La croissance interne ;  La croissance externe ;  La croissance conjointe, sous la forme de stratégie d’alliance ou de coopération, 1- La croissance interne La croissance interne repose sur l’acquisition (achat ou location) de moyens de production isolés, neufs ou d’occasion, qu’il convient

opportunité pour prendre du recul par rapport à votre programme1 et ainsi capitaliser votre expérience. Dans l’idéal, l’évaluation est prévue dès la conception du projet. La phase de diagnostic n’est pas abordée ici : les fiches ont été conçues pour une évaluation en cours ou en fin de programme2. Bien entendu, plus le diagnostic aura été précis, avec la rédaction d’objectifs précis, plus l’évaluation sera facile à organiser. Il n’y a pas d’évaluation-type, pas de modèle prêt à l’emploi. L’évaluation se

SOMMAIRE PARTIE I : DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE (Page 2 à 6) 1.1 - Analyse commerciale p 2- 3 1.2 - Emergence du projet p 3 1.3 - Les méthodes de recueil de l’information p 3 1.4 - Diagnostic de l’environnement : la matrice

1 : Les opérateurs du secteur Section 2 : Les caractéristiques du secteur Section 3 : Les chiffres clés du secteur Chapitre 2 : Diagnostic de l’environnement interne Section 1 : Présentation de l’entreprise Section 2 : L’analyse de l’organisation Section 3 : L’analyse de l’ensemble des ressources Chapitre 3 : Diagnostic de l’environnement externe Section 1 : L’approche PESTEL et analyse de l’offre et la demande Section 2 : Le schéma de M. Porter Section 3 : L’analyse SWOT

manque d'intégration des acteurs dans le processus organisationnel, fait que les acteurs de l’entreprise ne peuvent s’approprier ce changement. Cette situation engendre ; des freins à la croissance, des réticences et des comportements (internes et externes) qui provoquent des dysfonctionnements structurels (écarts par rapport à l’ortho-fonctionnement de l’entreprise). les enjeux liés à la performance économique et à la performance sociale sont alors, très importants pour l’entreprise: il s'agit

des filières spécialisées en conseil et management des grands groupes. 13. La somme des données des filiales peut légèrement différer du total groupe du fait des effets de la consolidation. 265 Le diagnostic stratégique : une approche pratique avec la méthode des Cas 12 3 Exposé du cas Vinci est le premier groupe mondial intégré de concessions/construction. Implantée dans plus de quatre-vingt-dix pays et disposant de plus de 158 000 salariés, l’entreprise définit son métier comme