Facteurs Clés De Succès Secteur Grande Distribution

Le design et d’éventuels éléments architecturaux· Les éléments historiques de la marque (histoire de l’entreprise, campagnes de communication…)Prisme de l’identité de la marque -> 6 éléments 1. Physique  : facteur visuel (regroupe tous les éléments tangibles qui permettent à un consommateur d’identifier une marque -> logo, couleur, packaging… 2. De la relation  : relation qui existe entre la marque et le client

l'identification des déterminants de la concurrence (en particulier des facteurs clés de succès), et un second baptisé caractérisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment. – L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratégie générique la plus adaptée. Etape 1 Segmentation stratégique Etape 2 Diagnostic stratégique Etape 3 Choix stratégique Segment stratégique Facteurs clés de succès (FCS) Stratégie générique Profil de l'entreprise Analyse externe

Analyse-diagnostic de souris mini Table des matières Présentation et mission de l’entreprise 2 Diagnostic interne 3 L’analyse PESTEL 3 Facteurs externes généraux : opportunités et menaces 3 Variables pivots 3 Scenarios 4 Facteurs externes sectoriels : menaces et opportunités 5 Analyse de l’industrie (MODELE PORTER) 6 Facteurs clés de succès 7 Groupes stratégiques 7 Diagnostic interne 8 Diagnostic interne par fonction : forces et faiblesse 8 Matrice BCG modifiée 9 Chaine

le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce

est exploité par quelques grands groupes mondiaux dont le groupe Inditex qui regroupe plusieurs marques. Le métier de Inditex est de créer et gérer des marques tel que Pull&Bear, Stradivarius, Massimo Dutti, Zara … Tout cet ensemble de marques lui permet d’être présent sur différents segments. On peut dire qu’Inditex a une stratégie Corporate, car c’est lui qui fait office de direction générale des marques, il a une stratégie de portefeuille, il décide les secteurs dans lesquels il doit être

domaine d’activité stratégique est un ensemble de couples « produit/marché » rassemblant une succession de facteurs clés de succès. Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être concurrentielle. Critères de segmentation stratégique : Externes -> Marché / Demande client / Offre concurrente / Système de distribution Internes -> Technologie / Compétences / Synergies / Structure de coût LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

----------------------- LES ALIMENTS TERRA John Labatt, grande entreprise canadienne, oeuvrant dans trois groupes d'industries, le brassage, les produits conditionnés et les produits agro, décide de se lancer dans la culture des champignons au Québec en créant les Aliments Terra. L'allocation des ressources financières au sein du portefeuille d'activités Labatt, se fait à l'aide de trois critères principaux: 1. Rentabilité de 20%; 2. Crédibilité des nouveaux actionnaires; 3. Contribution

jeux vidéo a généré à lui seul près de 175,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Ce chiffre, comme le nombre de joueur ne cesse de croitre et nous fait prendre conscience de la place grandissante des jeux vidéo dans nos vies. En effet, ce secteur touche la quasi-totalité de la population mondiale avec une tranche d’âge allant de 2 à 99 ans. Ceci est notamment dû à une hyper-accessibilité soutenue par de nombreuse plateformes (ordinateurs, consoles, mobiles…) et particulièrement par l’essor

| | | | | |Pression de la grande distribution sur les prix pour conserver leurs marges, | | |avec un pouvoir de négociation fort | |

Présentation de la filière Analyse de l’offre et la demande Environnement concurrentiel Les forces de Porter Indépendance des forces concurrentielles Forces des MVNO Perspectives Faire face au différentes forces concurrentielles Les facteurs clés de succès La filière de la téléphonie mobile française La téléphonie commence à se développer dès 1985 avec France Télécom, puis avec SFR en 1986. Véritable explosion du marché en 1996 avec l’arrivée de Bouygues Télécom. Marché très réglementé