Facteurs Clés De Succès Secteur Grande Distribution

Diagnostic stratégique Introduction 2 Analyse externe 3 PESTEL 3 L’analyse des 5 (+1) forces de Porter 5 Facteurs clés de succès 7 Analyse interne 8 Ressources et compétences 8 Chaîne de valeur de GDF avant 2000 et après 2004 10 La théorie des parties prenantes 13 Les différentes parties prenantes 13 Parties prenantes économiques 13 Parties prenantes politiques 14 Parties prenantes sociétales 15 Contradictions entre les attentes : 16 Carte des parties prenantes 17

Menaces 19 a) Liée à l’environnement 19 b) Liée à la demande 20 c) Liées à la concurrence et aux réseaux de vente 20 VI. Axes de développement stratégiques et facteurs clés de succès 21 1. Les axes de développement stratégique 21 2. Les facteurs clés de succès 21 Annexes 22 Bibliographie 25 I. Tendances générales A l’heure où tous dénoncent "la vie chère", dans le contexte actuel de crise économique, la gratuité n’a jamais été aussi

récapitulatif II- CHAINE DE VALEUR ET D.A.S 2.1 Chaine de valeur 2.2 Les Domaines d´Activités Stratégiques : DAS 2.3 La Matrice Atouts/Attraits de Mc Kinsey III- LA PERFORMANCE DE L´OREAL 3.1 Les chiffres clés 3.2 Taux de croissance par zones géographiques 3.3 Taux de croissance par divisions IV- FORCES ET FAIBLESSES 4.1 Forces 4.2 Faiblesses 4.3 Tableau récapitulatif V- MENACES ET OPPORTUNITES

L’ACIER CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES & EVOLUTIONS MAJEURES DE L’INDUSTRIE DE L’ACIER Depuis la période d’après guerre le secteur de la sidérurgie a connu de larges évolutions. Les entreprises à cette époque ont bénéficié de l’aide des Etats, qui ont protégé les marchés et fixé des prix planchers. Mais à partir de 1974, la crise frappe de plein fouet le secteur en commençant par les Etats-Unis et en continuant par l’Europe. Les systèmes de production sont vieillissants, ce qui rend la situation

son siège social aux Pays-Bas. Des sa création, IKEA s’est placé au premier plan dans le monde de la grande distribution, et aujourd’hui IKEA est une marque employant 131000 personnes réparties dans 290 magasins et effectuant 25,2 milliard d’euros de chiffre d’affaire en 2011. IKEA offre une vaste gamme de produits d'ameublement esthétiques et fonctionnels À des prix accessibles au plus grand nombre. Pour pouvoir créer des produits de qualité à prix réduits, IKEA utilise des méthodes rentables

entreprenant des actions et en allouant des ressources internes. • « La stratégie est la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie » (Porter, 1986 : grand théoricien de la stratégie des entreprises,). La stratégie sert à obtenir une meilleure place que ses concurrents sur son secteur d’activité, à les surpasser. + la première définition est différente de la seconde (processus/objectif) mais elles ne sont pas antagonistes (Le modèle « SWOT » ou « LCAG » =

1.2. Le secteur : analyse de l’offre et la demande 8 1.1.2.1. L’offre 8 1.1.2.2. La demande 9 1.1.3. Les 5+1 forces de Porter 9 1.1.3.1. Menace des entrants potentiels 10 1.1.3.2. Pouvoir de l’Etat 10 1.1.3.3. Menace des produits de substitution 10 1.1.3.4. Pouvoir de négociation des clients 10 1.1.3.5. L’intensité concurrentielle 11 1.1.3.6. Pouvoir de négociation des fournisseurs 11 1.1.4. Opportunités / menaces 11 1.1.5. Identification des facteurs clés de succes

possible d’allouer ou retirer des ressources d’une manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès (marchés/concurrents/technologies). Cela lui permet de gérer de manière indépendante chaque domaine stratégique. La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en domaines d’activité stratégique Plus l’entreprise est grande, plus ça devient crucial de faire le découpage afin de déterminer les zones qui peuvent être gérer de manière indépendante

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CAS DELL Introduction Au sein du secteur de la micro informatique, Dell a suivi un parcours nettement différent de celui des principaux acteurs du marché. En effet, dès sa création, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement à ses clients sans passer par les circuits de distribution traditionnels utilisés par ses concurrents. De plus, Dell produit ses matériels à la demande du client ce qui est également nouveau dans ce secteur. L’ambition de Dell était de construire