Fonds stratégique d'investissement

de l’entreprise et aussi après la formulation et l’exécution par l’ONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise à niveau. La première partie de ce guide présente la méthodologie de l’ONUDI dans le domaine du diagnostic stratégique, la restructuration et la mise à niveau industrielle de l’entreprise et de son environnement. La seconde partie présente quelques expériences réussies et des programmes formulés et mis en œuvre par l’ONUDI en concertation étroite avec les autorités

L’INFLUENCE Chapitre 1. Business, Pop culture & Intelligence : le trigone de la puissance américaine ……………………………………………………………………………………………….171 Le hard power : de l’exaltation à l’impasse ………………………………………………...171 Les masques du pouvoir : des fonds d’investissement aux blockbusters d’Hollywood ……202 Chapitre 2. Le Dragon jaune succèdera t-il à l’Ours rouge ? La stratégie de puissance de la Chine …………………………………………………………………………………….213 La Dragon jaune ou « la somme de toutes les peurs » ……………………………………

Définition de la stratégie du Groupe ......................................................................................................... 54 Axes stratégiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique ......................... 61 Déclinaison du Balanced Scorecard..................................................................................

Chapitre 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE EN MERCATIQUE Faire l’inventaire  diagnostic interne + Etre vigilant  diagnostic interne + Imaginer  recherche des choix possibles + Choisir  prise de décision + Exploiter  mise en œuvre L’approche de Porter : L’entreprise se dote d’un avantage concurrentiel grâce à l’examen des forces concurrentielles du marché et à l’analyse de sa chaîne de valeur. Approche instrumentale : matrices stratégiques : les matrices BCG, ADL… Elles permettent

d'une croissance interne (ou organique) faite par l'augmentation du chiffre d'affaire sur un même périmètre de société. Par conséquent, on peut se demander à partir de quel moment les fusions-acquisitions peuvent-elles être considérées comme stratégiques? Pour répondre à cette question, il sera opportun de montrer que les stratégies de fusion-acquisition peuvent résulter à la fois d'une contrainte et d'une opportunité. Puis nous tenterons d'expliquer en quoi les stratégies de fusion-acquisition

CHAPITRE I - GENERALITES SUR L’INVESTISSEMENTI / - Notions fondamentales :A/ - Définitions de l’investissement : 1) - Notion d’investissement :2) - Notion de projets d’investissement :B/ - Classification des investissements :1) - Classification selon la nature :2) - Classification selon l’objet :3) - Classification selon la chronologie des flux financiers :4) - Autres classifications utilisées :C/ - Caractéristiques

............................................................................. 92  I.1.1- Dépenses de fonctionnement ......................................................................................................... 92  I.1.2. Dépenses d'investissement............................................................................................................. 94  I.1.3- Dépenses de la dette flottante et de la dette amortissable ..............................................................

projet conformément aux stipulations du contrat Moucharaka adopte les mêmes principes du capital investissement ou joint venture 4. Moudaraba: définie comme étant tout contrat mettant en relation une banque participative (Rab el Mal) qui fournit des fonds et un entrepreneur (Moudarib) qui fournit son travail en vue de réaliser un projet. La responsabilité de la gestion du projet repose entièrement sur l’entrepreneur. Les bénéfices réalisés sont partagés selon une répartition convenue entre les deux

| | | Objectif et méthodologie d’une démarche de diagnostic Toute réflexion et tout projet stratégique liés à la création ou au développement d’un courant d’affaire doivent être initiés par un diagnostic qui s’exprime sous deux dimensions : ▪ Diagnostic interne : quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions par

de ses structures internes mais également sur celles de ses filiales. A travers la création de fonds de participation dédiés, la banque Populaire accentue sa présence au cotés des entreprises en accompagnant leur développement. La banque Populaire poursuit également la diversification de ses métiers et renforce sa position dans la banque d'investissement par la conclusion d'un partenariat stratégique avec Upline Group, portant ainsi sa participation dans la banque d'affaire à 50,1% Poursuivant