Force Et Faiblesse De Pernod Ricard

périmètre d’activités de l’entreprise, à savoir si l’en3 Fiche  1 • Les décisions stratégiques treprise possède une seule activité ou, au contraire, si elle est présente sur plusieurs activités reliées ou non. Exemple : Si, au départ, le groupe Pernod Ricard avait défini son périmètre autour d’une seule activité, les boissons anisées, celui-ci a progressivement été élargi à d’autres boissons par le biais d’acquisitions comme la marque Absolut Vodka en 2008. Aujourd’hui, le pastis ne représente plus

commerciales, humaines… le groupe à donc réussi son ascensions. Heineken a également développer un sens de l’innovation et revue sa politique commerciale avec une nouvelle force de vente en CHD organisée en réponse aux typologies du marché (équipe, pointe de vente « habitude » et équipe points de vente « tendance », ce qui fait une force de vente supplétive. 3- L’esprit de la marque a) le respect de l’environnement et du développement durable Heineken France a igné, en novembre 2008, un pacte Développement

ensuite les caractéristiques de production bien particulières du Champagne ainsi que les aspects liés à sa commercialisation. Enfin nous terminerons avec les enjeux de la filière, l’évolution des parts de marchés ainsi qu’une analyse des forces et faiblesses. 1. Présentation de la filière Champagne 1.1 Données générales i. Le terroir Champenois : Les trois composantes majeures du terroir champenois sont le climat, sol et sous-sol et le relief qui créent une combinaison spécifique, une mosaïque de

tout naturellement que j’ai postulé à l’offre de « Public Relation Executive Wine » au sein de SOPEXA UK à Londres. Dans la rédaction de mon rapport, j’ai voulu donner une image de l’entreprise telle que je l’ai perçue, avec ses forces et ses faiblesses. Mais j’ai surtout voulu insister sur l’argumentation et l’analyse de mes compétences en cette fin de cursus. Aussi ai-je volontairement ajouté plus de documentation en annexe que dans mes précédents rapports de stage. Enfin, j’ai intégré à ce

qu’ils sont d’un autre âge. C.-F. Ramuz, Paris, Paris, Gallimard, 1939, p. 131-132. 4 Lisez ce texte puis répondez aux questions. Crêpes bretonnes Il est plus facile de faire des crêpes que des galettes parce que cela demande moins de force, la pâte étant fine et légère, mais c’est aussi plus délicat parce qu’il faut une plus juste mesure dans les mouvements, une plus grande prestesse. Quand ma mère refuse de faire des crêpes tel ou tel jour, c’est parce qu’elle n’est pas en train1

qui en résultent, sont fondés sur des écarts de productivité et de prix de facteurs, ce qui rejoint l’enseignement de la théorie économique. Ces avantages comparatifs peuvent toutefois évoluer au cours du temps et ainsi modifier le rapport de force à l’intérieur et à l’extérieur d’un pays. L’idée d’un commerce international en perpétuelle mutation serait ici une réalité économique. b. Evolution des échanges comparatifs Cette évolution peut intervenir sous l’influence de plusieurs

échanges qui en résultent, sont fondés sur des écarts de productivité et de prix de facteurs, ce qui rejoint l’enseignement de la théorie économique. Ces avantages comparatifs peuvent toutefois évoluer au cours du temps et ainsi modifier le rapport de force à l’intérieur et à l’extérieur d’un pays. L’idée d’un commerce international en perpétuelle mutation serait ici une réalité économique. b. Evolution des échanges comparatifs Cette évolution peut intervenir sous l’influence de plusieurs facteurs : Une

Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez,TF1,Vinci,Vivendi Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho, STMicroelectronics,Thalès,Total,Vivendi Environnement. Monde : LVMH,Thomson. Sources : Osiris,Worldscope, Rapports annuels, SDC Platinium,Articles de presse,Analyses Mercer © Mercer

protection d’une marque V MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE Chapitre 4 ■ Le cycle de vie des marques 125 129 130 132 142 143 148 153 153 156 157 159 168 177 178 206 215 221 222 232 239 242 251 251 260 266 270 273 274 277 Mesurer la force d’une marque Naissance d’une marque Croissance d’une marque Maturité d’une marque Déclin, relance et mort d’une marque Marques globales, marques locales Chapitre 5 ■ Le client des produits de luxe Qui sont les clients du luxe ? Les « excursionnistes

93 Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection d’une marque V 95 96 102 118 MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE Chapitre 4 ■ Le cycle de vie des marques Mesurer la force d’une marque Naissance d’une marque Croissance d’une marque Maturité d’une marque Déclin, relance et mort d’une marque Marques globales, marques locales Chapitre 5 ■ 125 129 130 132 142 143 148 Le client des produits de luxe 153 Qui sont les clients