Forces Concurrentielles Apple

d’abord toutes les dimensions de son environnement pour détecter ce qui peut constituer des opportunités de développement, ou au contraire des menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les ressources internes de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne). Dans le cadre de ce schéma très général, les travaux portant sur la stratégie ont toujours privilégié l’une ou l’autre des dimensions. Pendant longtemps, l’analyse de l’environnement de l’entreprise a été dominante

trois catégories : la croissance interne, la croissance externe (fusions, acquisitions,  cessions) et la collaboration (alliances et partenariats). Bien entendu, ces modalités  peuvent aussi concerner d’autres orientations, telles que la consolidation d’une  position concurrentielle ou la constitution d’un avantage au moyen d’économies  d’échelle. Le chapitre commence par présenter la croissance interne, qui constitue l’option  par défaut : s’appuyer sur les ressources internes de l’organisation est l’approche la  plus naturelle

fonctions régaliennes (État gendarme) : La police, la justice, l'armée. L'État joue un rôle important dans l'institutionnalisation du marché, puisque c'est lui qui fixe les règles. II- Comment fonctionne un marché concurrentiel ? A, Comment se forment les prix sur un marché concurrentiel : 1) Les hypothèses sur le comportement des agents En économie, il existe plusieurs écoles de pensées. Tous les économistes n'ont pas la même façon de pensées, il ne font pas la même représentation du fonctionnement

leur mode d’organisation Le monde dans lequel les entreprises fonctionnent a changé au-delà de ce qu’autorisait leur capacité d’ajustement ou d’évolution. Pour retrouver leurs capacités concurrentielles, les sociétés doivent s’adapter aux exigences imposées par la conjoncture économique. Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement. ⇨ Les clients prennent le pouvoir Les « marchés de masse » en expansion dans les années 50-70,

et on le teste, explique le patron de Free, ajoutant fièrement : On a acquis une petite réputation en la matière." Ce jour-là, dans la salle de tests, c'est un modem coréen et une box de Taïwan qui sont décortiqués. * Le secret Comme chez Apple, le secret fait partie intégrante de la culture de Free. Au site Les numériques, Xavier Niel explique comment l'entreprise protège les secrets de sa dernière Freebox. "Vous pouvez ouvrir notre Freebox, (...) vous ne saurez rien sur les composants

design et couleur innovante qui vous différencie des autres .On peut donc parler d’une structure concurrentielle monopoliste. Produits de substitution: Pas de substituts car le produit est innovant et breveté. Nos ValeursNos ambitions : Réussir dans le lancement de notre produit au Liban. Elargir notre gamme (iPad…) et agrandir notre marché dans le futur (internationalisation). Analyse SWOT Forces: Complémentarité avec les iPhones. Modification du design du cover a tout moment Le modèle du cover

avantage concurrentiel ? © CCMP 2009 – Starbucks - Stéphanie LAVIGNE - Sébastien MITRAILLE - Groupe ESC Toulouse Licence d'utilisation accordée à : _ESG__ 3 QUESTIONS ABORDÉES DANS LE CAS Les étudiants doivent commenter les 2 points suivants: Stratégie et positionnement de STARBUCKS ‡ ‡ Quel est le type d’avantage concurrentiel développé par Starbucks ? Quels sont les stratégies de croissance engagées par le groupe ? Performance et pérennité de l’avantage concurrentiel ‡ ‡

d’affaire, business model: Rappel • Business model : – méthode utilisée par la firme pour construire et utiliser ses compétences pour offrir un surplus de valeur à l’origine d’un surplus de profit par rapport à ses concurrents – Source de l’avantage concurrentiel – Composantes : valeur apportée au clients, segments de clientèle visés, périmètre produit/service, sources de revenus, politique de prix • Quelles sont les sources de revenus qui permettent de couvrir les dépenses nécessaires pour apporter au

Hors Europe, Carrefour densifie ses réseaux dans des pays où le potentiel de gain de parts de marché est très important (Amérique latine). Le groupe y poursuit une politique active par croissance interne et externe pour contrer la pression concurrentielle. Chiffres clés : CA : 107,177 milliards d’€ en 2009. Nombre de magasins : plus de 15 500 magasins exploités en propre ou en franchise en 2010 dont 1397 hypermarchés fin décembre 2008. Nombres d’employés : 490 000 salariés au niveau mondial

4ème question : Les fonctions principales de l’innovation interviennent en matière d’avantages internes et externes pour l’entreprise innovante : * L’innovation est un facteur de réussite face à la concurrence, et un facteur d’avantage concurrentiel indéniable et de différenciation. Elle permet donc aussi un accroissement de la part de marché ; * Les entreprises qui innovent réussissent mieux que les autres la plupart du temps et à long terme puisqu’elles ne sont pas en marge du marché ;