Forces Concurrentielles Decathlon

14II.L’environnement PAGEREF _Toc417072452 \h 141.Le macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les groupes

Activités Industrielles. 2. Les domaines d’activité du groupe et ses marchés Le groupe GBH se compose de 3 secteurs d’activités prédominants qui sont implantés sur pas moins de 17 territoires : ➢ La grande Distribution : Carrefour, Euromarché, Décathlon, Mr Bricolage ➢ La Distribution Automobile : Renault, DACIA, Nissan, Hyundai, KIA ➢ Les activités industrielles diversifiées : Rhum JM, Brioche Dorée, Yves Rocher La grande distribution représente une part conséquente du chiffre d’affaires du

PARTIE 3: Le marketing stratégique La stratégie peut se définit comme l’élaboration d’une politique définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses contenu des menaces et des opportunités repères dans son environnement (CF courriel) SUNTZU: l’art de la guerre au 6 siècle avant J-C (CF courriel) Chapitre 1: Principes générale de la stratégie 1:La segmentation A: La notion de segmentation Les consommateurs ont des goûts et des comportements donc pour une entreprise qui met un produit un service

Eléments les plus marquants du changement de l’environnement III. Impact sur l’entreprise et modification de sa stratégie marketing IV. Interprétation des observations a. Produit b. Distribution c. Prix d. Communication e. Avantages concurrentiels I. Présentation générale de l’entreprise et du contexte : A. Les couteaux OPINEL : Opinel fabrique au cœur des Alpes françaises des couteaux et outils fermants de qualité depuis 1890. C’est cette année-là, dans un petit village

Le portefeuille de l'unité commerciale est évalué a 3865 clients au mois de juin 2008,avec une dépense moyenne de 119euros. 4 employés sont présents au sein de l’U.C ainsi que le gérant du magasin qui a aussi le rôle de manager. -Position concurrentielle : Avec des marques très diverses, une très grande palette de prix  et une image moderne, l’enseigne «Montres et Vous » s’impose comme le leader de sa catégorie au sein de la ville d’ Aix en Provence. -Zone de chalandise et typologie de clientèle :

forte innovation les changements s'opèrent à pratiquement tout les niveaux de l'entreprise. Cependant l'expérience acquise par des années de présence sur le marché conduit à une meilleure compréhension des besoins des consommateurs et l'avance concurrentielle donnée par l'innovation reste difficile à rattraper pour les suiveurs. Les formulations chimiques sont souvent difficiles à décrypter si elles ne sont pas brevetées et donc non exploitable par d'autres. b) les facteurs institutionnels

cultures (ex Rover / BMW) II. LES DIFFÉRENTS MODELES DE CROISSANCE INTERNE A/ L’ENTREPRISE 1. La capacité́ de l'entreprise Cette analyse a pour objet d'évaluer si l'entreprise peut saisir les opportunités qui s'offrent à elle. Ressortir les forces et faiblesses de chaque domaine. DEFINITION La force est une capacité́ (individuelle ou collective), une compétence distincte, un pouvoir qui procure un avantage différentiel à l'entreprise. Une entreprise jouira d'un avantage différentiel à partir

Presse par Pierre Saint-Arnaud, les jeunes n’achètent plus une marque, ils adhèrent à la marque. Ils cherchent une marque avec un côté aventureux et un côté extrémiste. PAGE 3 B) Positionnement concurrentiel Les principaux concurrents directs et indirects de Nature Backs sont Patagonia, Lululemon, Décathlon, Adidas, Nike, Sail et Arcteryx. La carte de positionnement montre où l’entreprise se situerait en atteignant les objectifs fixés plus haut. C) Produit et image de marque Le t-shirt, principalement

les vêtements et les collections, en fonction de la tendance, de la mode de leur pays à Celio. A la différence des 300 autres magasins qui sont des réseaux succursalistes européens et qui ne sont pas propriétaires de la marchandise. Analyse concurrentielle et positionnement de l’enseigne : Concurrents direct : Brice, jules, Armand Thierry Concurrents Indirect : Zara, H&M Actifs CSP + Zara Age + Age - Jules Celio Armand Thierry H&M Actifs CSP - Nous pouvons voir

service ; * Les plus (caractère novateur ou spécifique) ; * L’avantage concurrentiel que l’on pense développer Ce n’est qu’une fois cette vision a priori du projet réalisée que le travail sur la validation de l’idée peut commencer. Utilité : besoins auxquels le projet répond Usage, mode de fonctionnement Caractéristiques du produit ou du service envisagé Idée Les plus Avantages concurrentiels Les moins B. Définir les couples produits/marché Une demande répond