Gestion alternative

significatif de l’inexorable évolution de l’entreprise vers le modèle réactif tant annoncé, c’est bien l’augmentation exponentielle du nombre de projets. Désormais, vivre un projet de l’intérieur n’est plus un « accident » dans la vie d’un cadre. La gestion de projet devient une composante à part entière de sa fonction. Mais si le mode de management par projet a tendance à s’imposer, il faut reconnaître que cette mutation ne se fait pas sans heurts. La conduite de projet est en effet loin d’être un parcours

Introduction 3 Définition d ’un projet 5 L ’organisation du projet 12 Le découpage du projet en phases 22 La gestion de projet : les méthodes et outils 39 généralités 40 l ’approche fonctionnelle 44 l es organigrammes 46 la planification 52 la gestion des ressources 69 la gestion des coûts 76 la gestion des risques 82 La culture projet © AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés 87 550/AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2

Octobre 2009 La sécurisation fournisseurs Ou la gestion des risques de défaillance Octobre 2009 www.klb-group.com 1 Sommaire I. Cartographie des risques de défaillances fournisseurs ..............................................................5 1. Evaluer et suivre la situation économique d’un fournisseur ............................................................................... 5 2. Evaluer les conséquences de la défaillance d’un fournisseur .........................

de la prévention des risques 1 ex - le chef du service des risques naturels et hydrauliques 1 ex – le directeur de la sécurité civile du Ministère de l'Intérieur de l'outre mer et des collectivités territoriales 1 ex – le sous-directeur de la gestion des risques 1 ex - le Président-directeur-général de Météo-France 2 ex - Le vice président du CGEDD 1 ex - la présidente et les présidents de section du CGEDD 7 ex - le secrétariat de la 5 ème section du CGEDD 1 ex - MM. LE QUENTREC, RAVARD,

sur le risque et la gestion des risques bancaires Section 1 : cadre historique et définition du risque 1. Historique du risque 2. Définition du risque bancaire Section 2 : typologie des risques bancaires 1. Typologie des risques bancaires 2. La taxinomie des risques bancaires Section 3 : objectifs et étapes de la gestion des risques bancaire 1. Les objectifs de la gestion des risques bancaires

quelques recommandations à l‟égard de la CDG Capital pour une gestion optimale de ses risques de marché à l‟avenir. Il est important de noter, que la réflexion menée autour de l‟IRC dans ce mémoire s‟appuie essentiellement sur le document consultatif du comité de Bâle : « Guidelines for Computing Capital for Incremental Risk in the Trading Book » datant de Juillet 2009. AUTEUR: Ghita JAZOULI, Stagiaire au sein de la DGGR (Département de la Gestion Globale des Risques) CDG Capital (Filiale de la Caisse

Manuscrit auteur, publié dans "21ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2000)" GESTION DES RISQUES ET PROCESSUS STRATEGIQUES René Demeestère et Philippe Lorino1 Résumé La conduite du changement dans un environnement incertain est un thème à l’ordre du jour. Il amène de nombreuses entreprises à investir dans leur système de pilotage et la gestion des risques est une composante majeure de ce pilotage. Dans cette communication nous tenterons de montrer que, pour gérer les risques, il convient de travailler

2005-2006 Contrôle de gestion CONTROLE DE GESTION Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un

quantité qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément mais en nombre limité Ordonnancement Page 1 / 13 ○ les contraintes de temps alloué, issues généralement d'impératifs de gestion et relatives aux dates limites des tâches (délais de livraisons, disponibilité des approvisionnements) ou à la durée totale d'un projet ; les contraintes de cohérence technologique, ou contraintes de gammes, qui décrivent des relations d'ordre relatif

2005-2006 Contrôle de gestion CONTROLE DE GESTION Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un