Gestion cynégétique

Gestion bancaire : le modèle KMV Sommaire I Description of KMV Model 2 1.1. 1st Stage: Estimation of the asset value and the volatility of asset return……………3 1.2. 2nd Stage: Calculation of the distance-to-default…………………………………………………..3 1.3. 3rd Stage: Derivation of the probabilities of default………………………..………………………5 II Intermediate conclusion 5 III Strentghs of KMV Model 5 IV Weaknesses of KMV Model 6 Today,with the subprime’s crisis, risk management is a very important

social de l’entreprise. On y retrouve la direction générale, le service financier et les services techniques et commerciaux qui sont divisés en 3 structures : JOUVE CI (la prestation complète de la diffusion de l’information papier). JOUVE SI (La gestion et la diffusion électronique des informations). JOUVE DI (La digitalisation des fonds documentaires). • Rennes, développements informatiques, CD-Rom, recherches et développement. • Orléans, MCP, photocomposition, photogravure, traitement d’images

Gestion de projet 1 Gestion de projet La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme. Le management de projet est un management qui se caractérise par[1] : • • • • • L'irréversibilité des opérations des participants, Un fort degré de liberté des actions des participants! Une organisation

Natixis est la banque de financement, de gestion et de services financiers de BPCE, deuxième groupe bancaire français avec 22% des dépôts bancaires et 37 millions de clients à travers ses deux réseaux, les banques populaires et les caisses d'épargne. Avec près de 22 000 collaborateurs, Natixis intervient dans trois domaines d’activités dans lesquels elle dispose d’expertises métiers fortes : la banque de financement et d’investissement, l’épargne (gestion d'actifs, banque privée, assurance) et les

de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au coeur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui. Comment la G. R. H. a-t-elle évolué

Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME Thierry NOBRE Université Louis Pasteur Strasbourg Classification JEL : M100, M410 Correspondance : LARGE Université Louis Pasteur de Strasbourg 61, Avenue de la Forêt-Noire 67 085 Strasbourg Cedex Tél. : 03 90 41 41 32 Email : nobre@cournot.u-strasbg.fr Résumé : Il s’agit, à partir d’une enquête réalisée auprès de 86 entreprises, d’étudier les caractéristiques des méthodes et outils du contrôle de gestion (CDG) utilisés dans les PME. Deux

BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie Master Contrôle de Gestion Mémoire de fin d'études sous le thème : Analyse critique du système de contrôle de gestion de la BMCI Elaboré par : Mme Mouna BERADY Encadré par : M. Azzeddine ANDALOUS Année universitaire : 2003 - 2004 Sommaire TTUUREMERCIEMENTS TTUUAVANT-PROPOS TTUUINTRODUCTION TTUUCHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE TTUU1. TTUU2. TTUU3. TTUU3.1. TTUU3.2

contrainte, systèmes disciplinaires et décision face au risque. Le comportement du chargé d’affaires comme déterminant fondamental du risque de la banque Lionel HONORÉ Université de Nantes Correspondance : Faculté de Sciences Économiques et de Gestion 110, boulevard Michelet, 44071 Nantes Cedex 03 Tél : 02.40.37.88.19. Fax : 02.40.37.88.05 Email : lionel.honore@sc-eco.univ-nantes.fr Résumé : Le chargé d'affaires est au centre de la relation banqueentreprise. Comprendre l'appréhen sion du risque

stratégique (risque de perte résultant d'une mauvaise décision stratégique) n'y sont pas inclus. Cette définition recouvre notamment les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les défaillances des systèmes d'information, les problèmes liés à la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations. Le Comité de Bâle a retenu une classification qui institue sept catégories d'évènements[1] liés à ce risque : 1. Fraude interne : par exemple, informations inexactes

contrôle interne a pour but de sauvegarder le patrimoine, par la mise en œuvre de procédures évitant les erreurs et les fraudes. Plus généralement, la notion de contrôle interne a été étendue à la maîtrise des risques sur l’ensemble des processus de gestion de l’organisation. Le risque peut être défini comme tout événement, tout comportement, toute situation, affectant la réalisation des objectifs. Ils peuvent être organisationnels, opérationnels, juridiques, comptables ou financiers. Les démarches