Groupe Swatch Forces De Porter

de la vie de l'entreprise. Au-delà des propriétaires et des actionnaires (directement intéressés par le développement de l'entreprise et sa réalisation de profit), il convient de tenir compte des salariés, des fournisseurs, des distributeurs, des groupes de pression, c'est-à-dire de l'ensemble des acteurs directement et indirectement impliqués dans la création de la valeur de l'entreprise. Ces acteurs sont appelés parties prenantes. C. Deux définitions actuelles de la stratégie d’entreprise.

d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

nouveaux riches » préférant des marques « show off ». Enfin, contrairement à la quasi-totalité des marques de mode, Hermès n’a pas cherché à élargir sa clientèle en utilisant le cosmétique pour capter de nouveaux marchés. Pas de collection prêt-à-porter à petit prix, pas de parfums destinés au grand public, pas de maroquinerie à 50€, bref, pas de concession sur l’offre et pas de massification de la marque. • Distribution Le site internet d’Hermès représente un nouveau moyen de distribution

I) LE MANAGEMENT : Qu'est-ce que le management ? Etymologiquement : tenir en main, avoir bien en main. M.I.T. : l’essence du management consiste à saisir les opportunités et les menaces de changement de l'environnement, à identifier les forces et faiblesses inconnues de l'entreprise et à développer les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels. P. Drucker parle de pouvoir effectif de l'entreprise pour désigner sa capacité à créer de nouvelles opportunités. Plus

essentiellement en phase de maturité. ( Le modèle L.C.A.G. (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou modèle de Harvard. 1965. Ce modèle propose une démarche de diagnostic (en termes d’opportunités et de menaces de l’environnement d’une part, de forces et de faiblesses de l’entreprise d’autre part : modèle SWOT) et de formulation de stratégies après intégration des systèmes de valeurs et des objectifs de l’entreprise. Mais, il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne

produit différentes. 3° La concurrence générique : La concurrence générique est celle de produits tout à fait différents, mais qui satisfont les mêmes besoins ou une partie d’entre eux.  L’analyse de l’intensité concurrentielle d’un marché selon Porter : La menace de nouveaux entrants sur le marché - Barrière à l’entrée de nouveaux concurrents - Menace d’arrivée de nouveaux types de concurrence Le pouvoir de négociation des fournisseurs - Capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions

taylorienne et formelle → Se veulent idéologiques) scientifiques et empiriques (Postures → Le courant des relations humaines vs le courant participatif La perspective des relations humaines Les deux objets d’étude du courant béhavioriste sont le groupe de travail et la personne au travail ( Volonté d’humaniser la condition ouvrière) ☛ Elton Mayo (Western Electric 27-32) : Ne rejette pas le taylorisme, Éclairage, humidité, nombre d’heures de travail, etc. ☛Amélioration des relations humaines = ➚de

\h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les groupes stratégiques PAGEREF _Toc417072460 \h 24Les segments de marché PAGEREF _Toc417072461 \h 24L’approche

des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface. D’éthique : L’entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales. Chapitre 4 : Management stratégique et opérationnel Le management stratégique correspond à l’étape de fixation des objectifs, c'est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais aussi les forces dont elle dispose ainsi que