Groupe Volkswagen Stratégie

CO2/km) par rapport aux versions atmosphériques des moteurs du Groupe déjà référents dans leur gamme. − Poids et dimensions largement réduits pour des performances et un agrément de conduite parmi les meilleurs du marché. − Modularité : 40% des pièces du moteur sont issues de la version atmosphérique. − Anticipation de la norme Euro 6.1, applicable en septembre 2014. − Innovation technologique : 121 brevets déposés par le Groupe. Le moteur EB Turbo PureTech équipera d’abord la Citroën C4 (110g

Rapport de stage : BMW-MINI Besançon Sommaire Introduction 1 A. Historique et présentation du BMW GROUP 1 1. Historique 1 2. Présentation 3 B. Présentation de l’entreprise Patrick METZ SA 3 1. Historique 3 2. Situation géographique 4 3. Agencement des locaux 4 4. Identité 5 5. Horaires d’ouvertures 5 C. Présentation des véhicules commercialisés 6 1. Les modèles de la gamme BMW : 6 2. Les modèles de la gamme MINI : 9 D. Organigramme du personnel 10 E. Politique commerciale 10

APPROCHE STRATEGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse

professionnel. I) Le mix-marketing A. Action sur les produits B. Action sur les prix C. Action de communication D. Action des distributeurs II) Les variables de l'environnement A. L'entourage familial B. L'entourage amical C. Le groupe de référence III) Le processus d'achat A. Déclaration du besoin B. Recherche d'information C. Évaluation des alternatives D. Acte d'achat Choix du produit Choix de la marque Choix du point de vente Choix du moment d'achat

économique, financière, et sportive... Ca lui a permis d’investir dans des grandes entreprises, Volkswagen (17 %) dans l’idée de la fusion avec Porsche, aujourd’hui, en Chine, en France, Veolia, Lagardère (12%) Vinci, Bouygues, Suez dans le sport (rachat du PSG) et l’immobilier de luxe, ex, en région parisienne et sur la cote d’azur (500 millions d’euro pour l’hôtel Carlton a Cannes)… Le FMI explique la stratégie du Qatar de la manière suivante : « le Qatar veut que d’ici 2020 son budget soit entièrement

(1945 – 75), au centre de l’économie il y avait la demande et l’État ; aujourd’hui, c’est le marché et l’entreprise. Les idées et les pratiques keynésiennes qui s’appuyaient sur la macroéconomie, c'est-à-dire la croissance guidée par l’État et les stratégies publiques, disparaissent au profit d’idées et pratiques classiques fondées sur l’initiative individuelle et l’entreprise. - le rejet de l’État providence : durant les « Trente Glorieuses », l’État procédait à une redistribution du revenu national

qu’aux Etats-Unis, en Europe et au Japon. Les grandes entreprises communistes ne sont pas ouvertes à l’international et ne s’ancrent pas dans la mondialisation libérale. On pourra ouvrir sur la mondialisation contemporaine et l’émergence de grands groupes issus des BRICS dans une certaine mesure. « Milieu des années 1980 » Cette date de départ pour le sujet correspond à une étape de la mondialisation encore balbutiante en terme d’échanges internationaux. L'intérêt de cette date est le développement

économiques qui contribuent à l’activité de l’entreprise sur son marché MACRO-ENVIRONNEMENT o o Les principaux facteurs externes et incontrôlables qui influencent la prise de décision d'une organisation, et affectent ses performances et stratégies. Ces facteurs comprennent les facteurs économiques, démographiques, juridiques, les conditions politiques et sociales, les changements technologiques, et les forces naturelles. Il englobe les facteurs généraux extérieurs à l’entreprise qui déterminent

mondialisation de l’économie et l’accélération de l’innovation technologique, l’entreprise même performante ne peut se maintenir seule. Pour pénétrer de nouveaux marchés, lancer des produits complexes ou acquérir de nouvelles compétences, l’adoption d'une stratégie d'alliances efficace devient indispensable. L’alliance stratégique permet aussi de réduire les coûts de production ou de fonctionnement des partenaires, en rendant leur production ou leur fonctionnement plus efficient : elles peuvent réduire leurs

Classement | Tous véhicules | Toyota-Daihatsu-Hino | 1 | 9 238 | General Motors | 2 | 8 283 | Groupe Volkswagen | 3 | 6 437 | Ford | 4 | 5407 | Hyundai-Kia | 5 | 4172 | Honda | 66/ | 3 913 | Nissan | 7 | 3 395 | PSA Peugeot Citroën | 8 | 3 325 | Suzuki-Maruti | 9 | 2 624 | Fiat-Iveco-Irisbus | 10 | 2 524 | Renault-Dacia-Samsung | 11 | 2 417 | PSA Peugeot Citroën, dont la stratégie d’internationalisation se poursuit, a produit plus de 3,3 millions de véhicules et est huitième