Human resources

distinguish between for-profit business and nonprofit organizations. And last but not least we find those that are manufacturing product or providing service. Organizations are all around us and shape our lives in many ways, they exist to bring together resources to achieve desired goals and outcomes, produce goods and services efficiently, facilitate innovation, use modern manufacturing and information technologies, adapt to and influence a changing environment, create value for owners, customers, and employees

_ Introduction to human resource management All managers in the organization are vitally concerned with human resource management. They must achieve organizational goals through other peopIe’s efforts. Personnel managers normally act in an advisory (staff) capacity when working with other managers. They have the primary responsibility of coordinating the firm’s human resource management activities. The personnel or human resource manager is at the heart of a human resource management system.

entre autres , des ouvrages « Le Management » et « Grandeur et Décadence de la planification stratégique », est professeur à la McGill University, Montréal, et à l’INSEAD Bruce Ahlstrand, auteur de « The Quest of Productivity » et coauteur de « Human Resource Management » in the Multi-Divisional Compagny, est professeur de Management à la Trent University, Ontario Joseph Lampel enseigne le management à l’université de ST Andrews, Ecosse. Il est cofondateur de l’Institute for research on Emergent

ASSOCIATION, 1996, Raising the bar: using competencies to enhance employee performance, Scottsdale : ACA, 72 p. AUDET, M., 1995, «Stratégies de rémunération et accréditation ISO-9000», Actes du VI ième Congrès de l’AGRH. BARNEY, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. BARTOL, K. M., LOCKE, E.A., 2000, «Incentives and Motivation», in Compensation in Oganizations: Current research and practice, S.L., Rynes, B. Gerhart, Dir. Jossey Bass, Californie

numéro 1, 1p. Audet, Michel. (2002). Les organisations québécoises à l'heure de la diversité culturelle - L'acceptation de la différence...Effectif, Volume 5, numéro 1, 1p. Aghazadeh, S. M. (2004). Managing workforce diversity as an essential resource for improving organizational performance, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 Iss. 6, p.521-531. Baum T., Dutton E., Karimi S., Kokkranikal J., Devine F. & Hearns N. (2007). Cultural diversity in hospitality

de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise. Approche « Human Resource Champions  Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage « Human Resource Champions » 4  : • être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que “Business Partner”) ; • gérer et accompagner le changement (le DRH

Pharma, bien manager les équipes est essentiel. tique de l’entreprise et surtout par un excellent relationnel », précise Muriel Forstendicher, Responsable Supply Chain sur Profil : Directeur Supply Chain réalisé en partenariat avec Diagma Human Resources Compétences techniques : gestion d’entreprise, aisance dans le maniement des chiffres et des concepts, maîtrise des systèmes d’information, des process et des flux physiques ; Compétences métier : bonne connaissance de tous les maillons de la

ontwikkelingen in onze maatschappij en hun impact op bedrijfsmanagement. Waarom aan de K.U.Leuven? Deze Leuvense master maakt je in amper één opleidingsfase vertrouwd met uiteenlopende bedrijfsdisciplines zoals strategievorming, marketing, human resource management, en productie- en logistiek management. Je krijgt meer voeling met de complexiteit van de beslissingen die managers dagelijks moeten nemen. Bovendien wordt het programma verzorgd door professoren met uitgebreide onderwijservaring die

Production Commercialisation Service g r a M e Source: Stratégique, 2002 Fonctions primaires Competitive Advantage and Activities Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Support Activities Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M a r g Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)

for polluting industries, regulated markets that create disincentives for new technologies, planning system issues, etc. Availability of Funding: New technologies are generally cost-intensive, and potential investors may lack the financial resources required to bear the upfront cost. Commerciality and Competitiveness: This constitutes one of the main barriers of accelerating the technology transfer process. New technologies should be able to compete technically and cost-wise with existing