Intermarché Forces Concurrentielles

Deuxième partie : Macro-Environnement………………………………. …16 1.Les influences environnementales………………………………………......17 2.L’analyse de la concurrence……………………………………………….....20 3.La matrice SWOT………………………………………………….................23 4.Le schéma des 5+1 Forces de Porter……………………………..........…..27 …..... Conclusion générale............................................................................................28 sources: La chambre syndicale de la confiserie, La base de données Xerfi 700, La

situation de crise économique et de croissance quasi nulle, la définition de la stratégie a évolué. L'entreprise s'est alors trouvée dans un environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenu essentielle. Pour se développer, l'entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel, qu'elle détient lorsqu'elle crée davantage de valeur économique que ses concurrents. Plus récemment, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une

par les membres participants (S.P. ROBINS, 1987) Un FCS est un élément dont la maîtrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel pour surpasser la concurrence. Il est possible de dresser des correspondances entre les 5 (+1) forces de PORTER (pouvoir de négociation des acheteurs, des fournisseurs, menace des substituts, menace des entrants potentiels, intensité concurrentielle, et le pouvoir de l’Etat) et les FCS de JOHNSON Rappel : coût de transfert = barrière à l’entrée de la concurrence

d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2..Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation

enseigne. Il s'agit par exemple des produits "Auchan", "Carrefour", "Monoprix", etc. Certains produits ne portent pas le nom de l'enseigne : c'est le cas pour Intermarché, Leclerc, et d'autres, mais la marque commercialisée ne se trouve pourtant que chez l'enseigne qui en est propriétaire (Monique Ranou pour le jambon des magasins Intermarché, la "Marque Repère" pour Leclerc, Reflet de France pour le groupe 6 Carrefour ... ). Nous analyserons tous ces détails dans une première partie, consacrée

permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

commencer par une analyse stratégique .On entend par là une mise en perspective de l’entreprise sur son marché, de la structure de celui-ci et des tendances lourdes qui peuvent l’affecter. Cette analyse doit aussi comprendre l’identification des forces et des faiblesses propres à l’entreprise . Contrairement à une idée souvent entendue, l'analyse stratégique est une phase nécessaire même pour l'évaluation de petites entreprises. Elle est malheureusement fréquemment négligée par beaucoup de professionnels

Cette fidélité ne se met en place naturellement que si la relation clientèle correspond aux attentes du client, si le client se sent acteur de la relation, s’il joue un rôle de partenaire. On peut donc se demander, et ce dans un contexte concurrentiel modéré a fort, comment une stratégie de fidélisation permet d’entretenir la relation clientèle, dans quelle mesures elle peut redorer l’image de l’entreprise, accroître les ventes de l’entreprise coupler avec l’amélioration de la satisfaction

Cette fidélité ne se met en place naturellement que si la relation clientèle correspond aux attentes du client, si le client se sent acteur de la relation, s’il joue un rôle de partenaire. On peut donc se demander, et ce dans un contexte concurrentiel modéré a fort, comment une stratégie de fidélisation permet d’entretenir la relation clientèle, dans quelle mesures elle peut redorer l’image de l’entreprise, accroître les ventes de l’entreprise coupler avec l’amélioration de la satisfaction

stratégie et recommandations marketing .............................................................. 30 Diagnostic .................................................................................................................................. 30 Forces ........................................................................................................................................ 31 Faiblesses................................................................................................