Kot

de leadership transformationnel afin d’identifier les éléments de convergence. Cette comparaison découle des auteurs suivants : 1. Bass (1985), 2. Bennis (1985); 3. Kouzes et Posner (1987); 4. Elliot Jaques (1986); 5. McClelland et House (1991) 6. Kotter et Heskett (1992); 7. Conger et Kanungo (1988, 1994, 1998) 8. Sashkin (1984)[?]. Ce sui a conduit aux résultats suivants : « Les traits suivants sont jugés importants dans plusieurs des modèles analysés : ➢ Capacité à articuler

Management», Hospital Finacial Management, vol. 34, n° 2, 1980, p. 36-42. HOROVITZ, B. «Why Corning is sticking with MRP», Industry Week, vol. 212, n° 2, 1982, p. 44-49. HOUSLEY, C.E. Hospital Material Management, Germantown, Md, Aspen Systems, 1978. KOTTER, J.P. Leading Change, Boston, Massachussetts, Harvard Business School Press, 1996, 187 pages. Copyright  1999, HEC 56 La planification des besoins matières (MRP) pour gérer les stocks du bloc opératoire KOWALSKI, J.C. «Materials Management

allée faire mes études ailleurs que dans la ville où j’habitais avec mes parents. Mais tout n’allait pas mieux pour autant. Mes parents avaient cédé pour que je puisse prendre une chambre d’étudiant à Namur, et je suis donc allée m’installer dans un kot chrétien, qui n’avait de chrétien que le nom… Mais inconsciemment, je renouais avec Dieu. Cette première année a été très difficile. J’ai participé à des conventions, à Paris-tout-estpossible et à Nouan-le-Fusellier, Je suis rentrée enthousiasmée… mais

Idem à Zaleznick (1977) Le management gère la complexité alors que le leadership gère le changement et de ce fait, ces deux concepts sont complémentaires. Source : Adapté de Zaleznick (1977) ; Bass (1981) ; Bennis (1989) ; Kotter (1990) ; HBR (1999). Kotter (1990) - Définir une direction - Aligner les troupes - Motiver et inspirer Au regard du tableau 2.2, lorsque le management et le leadership décrivent des activités fonctionnelles de l’organisation, ces deux concepts semblent

soulte. Privilège du donateur : (d’immeuble avec charge) - le donateur a un privilège sur l’immeuble qu’il donne pour l’exécution des charges pécuniaires imposées au donataire. ð ex : gd-mère donne un kot à conditions qu’on aille au cours => si on y va pas => gdmère peut reprendre le kot. Privilège du copartageant : - chacun des copartageant ou des héritiers s’il s’agit d’une succession est privilégié sur le ou les immeubles attribués aux autres pour ce qui lui est dû par ceux-ci en suite

chef de projet. Sur n’importe quel projet, la maîtrise d’une part importante de ces compétences peut être nécessaire. Aptitude à diriger Il faut faire la distinction entre diriger et manager, tout en insistant sur la nécessité de l’un et de l’autre. Kotter affirme que le management consiste surtout à « obtenir les résultats concrets attendus par les parties prenantes » alors que l’aptitude à diriger consiste à : • Établir les orientations – formuler une vision de l’avenir et les stratégies qui conduiront

quelques décennies, il est maintenant reconnu comme étant au centre de la stratégie d’entreprise (Sadri et Lees, 2001). Plusieurs auteurs affirment que la culture organisationnelle a un impact positif à long terme sur la performance de l’organisation (Kotter et Heskett, 1992; Denison, 1990; Sadri et Lees, 2001; Deal et Kennedy, 1982; Clemente et Greenspan, 1999; Greenberg et Baron, 1997;Schein; 1992). D’autres auteurs, comme Flamholtz et Randle (2012) affirment que la culture organisationnelle n’est

tout changement. « Organisation et comportements ». Patrick Gilbert , Francis Guérin, Frédérique Pigeyre. Edition Dunod 2005. « La culture d’entreprise, vecteur essentiel de communication », Mohand RENAI. « Culture et performance », Kotter , Les éditions d’Organisation. « Organisation et gestion de l’entreprise », Charron et Sépari, éditions Dunod. « Culture d’entreprise et Histoire » , Alain Beltran - Michèle Ruffat , Les éditions d’organisation. ALAIN LABRUFFE, « Les méninges

de Karlsruhe : École supérieure de pédagogie de Karlsruhe _ Bassler Maike _ Baumert Sandra _ Burk Bianca _ Dorschner Laetitia _ Hamila Mohamed _ Hausen Christiane _ He Yuan _ Hettling Neela _ Karim Ariane _ Jurju Doina _ Kämpf Iris _ Kotter Tanja _ Kotzke Susann _ Lacroix Aline _ Lang Michelle _ Picard Léa _ Piovan Caroline _ Reichenberger Patricia _ Schmidt Sophie _ Schulz Sabine _ Ströle Helma IUFM d’Alsace - CFEB de Guebwiller _ Ancel Stéphanie _ Dellinger Morgane _ Dubois-Pacquet

Approche contingente : elle considère que chaque cas est spécifique et qu’il est nécessaire d’élaborer un programme de changement qui tienne compte des particularités de chaque entreprise et de son contexte. Exemple d’approche standardisée : le modèle de Kotter (1995). Celui-ci considère que tout changement organisationnel doit être conduit en 8 étapes : - la création d’un sentiment d’urgence - la formation d’une coalition solide pour guider le changement - le développement d’une vision (permettant de mobiliser