La Banalisation Du Luxe

marketing du luxe • Relation avec la clientèle • Individualisation du produit • Célébrités, vecteur de notoriété • Communication événementielle et parrainage  II) Les espoirs du marketing du luxe • L’image de marque • Leur relation avec le client • Le point de vente, lieu essentiel de communication III) Les perspectives et les limites • Les espoirs du marketing • Les nuages dans le ciel bleu du luxe IV) Etudes

L i s a a M a n a g e m e n t Module n°5 M o d e – 1 è r e a n n é e UE 04 • Marchés, géographie et acteurs du luxe et de la mode • © Les grands groupes mondiaux du luxe et de la mode  Module n°5 UE 04 1. Introduction 4 2. LVMH 9 2.1 - Les marques Mode & Luxe 2.2 - Les autres marques 10 • Marchés, géographie et acteurs du luxe et de la mode • 12 3. KERING (ex PPR) 15 4. Richemont 19 5. Hermès 24 6. Chanel 28 7. Les grands groupes italiens 30 ©

rajeunir son image. Nous avons choisi de lancer notre produit, les cupcakes salés sous la marque Fauchon car sa notoriété, la qualité et la reconnaissance internationale de ses produits, font de FAUCHON une marque innovante. De plus le marché du luxe nous a intéressés car le marketing mix, bien spécifique, se différencie de celui des autres marchés. Aujourd’hui, la marque veut mettre en avant ses valeurs et celle des produits qu’elle commercialise : le respect, l’élégance et la tradition sont

publicités exposant des femmes nues ou dénudées qui leur ont été présentés. Ces réactions ont été justifiées par le fait qu’elles considèrent, pour la plupart, qu’elles sont constamment exposées à ce type de publicité et qu’en effet, il y aura comme une banalisation de l’exploitation du corps de la femme dans la publicité. Les réactions on été surprenantes : comme des sourires, des rires mais aucune répulsion face aux images. Leur attention s'est davantage portée sur les slogans, les décors et elles ont cherché

plus puissants pour faire passer son message. Tout d’abord on peut remarquer la sobriété de l’esclave qui à une force de persuasion en créant un choque chez le lecteur. Effectivement très bizarrement l’esclave prend un ton neutre qui crée une banalisation de l’esclavage quand par exemple Candide demande a l’esclave « que fais-tu là, mon ami, dans l’état horrible où je te vois ? » l’esclave répond d’un aire tout a fait normale « j’attends mon maître » come si il est tout a fait normale d’attendre

SOMMAIRE Chapitre I- Situation du groupe LVMH dans le marché de luxe………………...4 Chapitre II- diagnostic stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice

connues du monde du luxe, Moët-Hennessy, spécialisée dans les vins et spiritueux créée en 1972 et Louis Vuitton Malletier, spécialisée dans la maroquinerie et les accessoires créée en 1834. Ce n’est qu’après deux années que Bernard Arnault, alors propriétaire du groupe Christian Dior prend le contrôle du nouveau groupe symbolisant LE groupe de luxe. Christian Dior Bernard Arnault En quinze années, LVMH est devenu le leader mondial du luxe, il est composé

l'environnment, el patrimoine lorsqu'il ya conflit, il ne peut être résout qu'au minium de consensus, il n'a pas été possible jusqu'a ce jour, LVMH ont fait le choix d'architecte au postula de modernité radicale, correspondant à la culture de ce groupe de luxe, à partir des années 1970, le patrimoine sans que le public ne s'en rende compte, s'est substitué aux monuments historiques. Ce glissement n'est pas du tout anodin, c'est un fait de société tout à fait capital qui consiste à remplacer une entité juridique

et le « Homewear » ; 1998 : lancement des chaussettes anti-odeur, Amicor. Le début des années 2000 est marqué par de grandes difficultés qui amorcent pour le groupe un processus de restructuration. Dans un marché qui commence à souffrir de la « banalisation » des produits notamment en GMS, des efforts importants sont entrepris pour reconstituer un avantage concurrentiel. Dès 1999, le groupe se résout à délocaliser une grande partie de sa production dont la principale conséquence est une réduction

géographique), optimal ou excessif (il y a trop de magasins, ce qui donne une impression de banalisation).Non seulement le résau doit être optimal, en nombre de magasins, mais il doit être aussi harmonieusement réparti. La densité est fonction du type de commerce concerné (400 à 500 points de vente au niveau mondial pour Zara, 80 en Europe pour Nature et Découvertes, une centaine dans le monde pour une marque de luxe).Les responsables du Lafayette Gourmet admettent que le potentiel de leur l'enseigne ne