La Caisse Interne De Retraite De L

245 19 26 30 2 Les mécanismes financiers internes au Groupe 32 ORGANIsAtION dU GROUPE Préambule Principaux actionnaires Organigramme du Groupe L’historique du Groupe Faits marquants 2006 Le sociétariat, « force vive » de la coopération Les Banques Populaires La Banque Fédérale des Banques Populaires Le Groupe dans le monde Natixis 33 34 35 36 37 38 41 44 52 56 57 6 RAPPORt dU PRésIdENt sUR LEs PROcédUREs dE cONtRôLE INtERNE Organisation générale Les procédures de suivi et

accompagner une économie de plus en plus ouverte et ont été conduites dans le cadre d’un vaste programme d’ajustement structurel soutenu par le Fonds monétaire international et la Banque Mondiale. Ce programme visait à résorber les graves déséquilibres internes et externes résultant de la politique expansionniste des années 70 à travers l’assainissement des finances publiques, la libéralisation économique, notamment des prix et du commerce extérieur et l’introduction de profondes réformes sectorielles.

moyens financiers et l'octroi de crédits (activités de type bancaire); - la collecte des primes et versements des prestations ou de capitaux (assurances dommages et assurances vie); - la collecte des cotisations et le paiement de retraite et de rente (organismes de retraite). C. Catégories * Les banques : Les banques sont des établissements à vocation universelle, étant donné la gamme des opérations qu’elles peuvent effectuer. Ainsi, elles sont seules habilitées à collecter des dépôts à vue ou

2009/2010 Remerciements Le présent rapport est le fruit d’un stage pratiqué au sien de la Caisse Régional du Crédit Agricole de ksar el kebir (CRCA) ; A cet égard, j’ai l’honneur d’exprimer mon remerciement spéciale d’une part à Mon Professeur Monsieur Abide IHADIAN grâce à ses conseils, et d’autre part à Monsieur SAIBARI Abdel hamid, le Directeur de la Caisse Régional du Crédit Agricole de ksar el kebir (CRCA), de m’avoir autoriser à effectuer ce stage. Je remercie

carnet ou carte guichet 19 II) Les principales activités d’une caisse : 19 A. Ouverture de caisse 19 B. Le versement 19 C. Les instruments de paiement 20 D. Arrêt de caisse

.........................................................................229 V.1.2. Organisation des caisses ......................................................................................................232 V.2. Mobilisation des fonds..............................................................................................................235 V.2.1. Mobilisation des ressources internes du budget de l’Etat ....................................................235 V.2.2. Mobilisation des ressources

.........................................................................229 V.1.2. Organisation des caisses ......................................................................................................232 V.2. Mobilisation des fonds..............................................................................................................235 V.2.1. Mobilisation des ressources internes du budget de l’Etat ....................................................235 V.2.2. Mobilisation des ressources

...................................... 107 Chapitre III. La proximité de la retraite : la prochaine génération à partir à la retraite ...................................... 109 1. Introduction ........................................................................................ 109 2. L’horizon court et anticipé de la retraite à 60 ans .................................110 3. Par quels canaux la distance à la retraite peut-elle affecter l’offre et la demande de travail des 55-59 ans ? ........

Partie 3 : SÉCURISER LES RELATIONS AVEC LES INTERLOCUTEURS EXTERNES ET PROFESSIONNALISER SES MÉTHODES : * 1 -Gérer les absences Sécurité Sociale : 2- Être le relais entre les caisses de retraite et le salarié : 3 -Établir les documents liés au départ : * 4- Professionnaliser vos méthodes de travail III. Gestion administrative du personnel CONCLUSION

l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc. Le modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter peut aider à l’établissement ou à l’amélioration de ce diagnostic 2. Analyse ou diagnostic interne Le diagnostique interne permet l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence ainsi que celles des compétences distinctives par rapport à la concurrence. Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du