La Culture Organisationnelle

L’IMPORTANCE DE LA COMPRÉHENSION DE LA DIFFÉRENTIATION CULTURELLE SUR L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE L’apparition plus ou moins spontanée d'une économie mondiale au 21e siècle a donné lieu à la création des organisations «Sans frontières» dans lesquelles les transactions commerciales et les relations transcendent les frontières nationales et culturelles. Les progrès technologiques ont grandement facilité la capacité de mener des affaires à l'international, permettant même la plus petite entreprise

1 Le Cas Airbus et Boeing 1. Introduction 1. Présentation d’Airbus et de Boeing 2. Les problèmes rencontrés 2. Le cas Airbus 1. Organisation en pôles 2. L’Intranet 3. Le cas Boeing 1. La plateforme technique 2. Décentralisation et « culture de la diversité » 4. Modèle de Porter 1. Définition des acteurs 2. Modélisation Théorie des Organisations Jules Cordonnier IG3 2 Présentation  Constructeur aéronautique  Constructeur aéronautique européen et aérospatial américain  Fondé en 1970

DESIGN ORGANISATIONNEL INTRODUCTION QU’EST-CE QUE L’OD OU DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ? 1. Historique et définition 2. Avantages et limites PROBLEMATIQUE DE LA COORDINATION DANS UNE ENTREPRISE 1. Les huit parties de base de l’organisation d’une entreprise selon MINTZBERG 2. Les flux 3. Le fonctionnement de l’organisation 4. Les mécanismes de coordination 5. Les paramètres de conception 6. Les facteurs de contingence 7. Les configurations

Article « Les stratégies de développement organisationnel » Laurent Bélanger Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 27, n° 4, 1972, p. 633-654. Pour citer cet article, utiliser l'information suivante : URI: http://id.erudit.org/iderudit/028330ar DOI: 10.7202/028330ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris

CHAPITRE 1 GÉNÉRALITÉS SUR LE CONTRÔLE INTERNE MODULE : CONTRÔLE INTERNE ENSEIGNANT : MYRIEM TAZI CASABLANCA, LE 28 FÉVRIER 2015 Sommaire 1. Fondamentaux et définition 2 2. Objectifs, finalités et principes organisationnels du contrôle interne 8 3. Composantes du contrôle interne 24 4. Cas pratique 59 5. Acteurs et responsabilités 66 6. Le contrôle interne et les autres organes de l’entreprise 68 7. Limites du système de contrôle interne 74 8. Synthèse/QCM 76 Module :

mesure où la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte de paramètres comme la stratégie, la taille de l’entreprise, son activité ou encore les caractéristiques de son environnement. Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise. Les grands modèles de structures, organisation fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle, ne sont d’ailleurs que des référents-types

THÈME 1 Quelles sont les caractéristiques clés du comportement organisationnel en tant que discipline scientifique? - L'interdisciplinarité des connaissances La singularité du CO réside dans le fait qu'il intègre et applique des connaissances issues de diverses sciences humaines comme la psychologie, la sociologie et l'anthropologie pour parvenir à une meilleure compréhension du comportement humain dans les organisations. - Le recours à des méthodes scientifiques Le CO s'appuie sur des méthodes de

international les ressources sont plus importantes. complexe : la diversité des ressources, des cultures des acteurs, des profils des personnes impliquées. ((La culture : la langue, les règles grammaticales qui influencent la pensée et les relations entre les gens/l'histoire du pays ou d'une entreprise qui expliquer les méthodes et les stratégies choisis/ les valeurs/ les attitudes.../ la culture peut influencer les autres aspects du pays : la politique, l'économie, les institutions...))

gestion des connaissances et la fusion des entreprises 4. La fusion des entreprises : prendre en compte le knowledge management 5. Knowledge management : optimiser les compétences stratégiques 6. fusion des entreprises et apprentissage organisationnel Conclusion Introduction La création de grandes entreprises, avec des intégrations verticales, avait entraîné une augmentation du taux de concentration industrielle. La Troisième vague a été caractérisée par la formation de nombreux

technologique ! - Le contexte organisationnel ou les dangers d'un déterminisme multivarié ! - Les contraintes extérieures de l’adaptation des organisations aux exigences de leur environnement ! - L'organisation devant les contraintes de sa situation: adaptation unilatérale ou interstructuration ?! ! 2. Le rapport à l'environnement comme processus de pouvoir et d'échange: Les transactions à la frontière ! - La structuration de l'environnement: les relais organisationnels ! - Exemple d'une non