La Gestion Sans Budget

Diffusion Générale OCDE/GD(97)51 SOUTIEN A L'AMELIORATION DES INSTITUTIONS PUBLIQUES ET DES SYSTEMES DE GESTION DANS LES PAYS D'EUROPE CENTRALE ET ORIENTALE INITIATIVE CONJOINTE DE L'OCDE/CCET ET DE L'UE/PHARE LA BUDGETISATION ET LE CONTROLE DES DEPENSES DE PERSONNEL DOCUMENT SIGMA N° 11 ORGANISATION DE COOPERATION ET DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUES Paris 52508 Document complet disponible sur OLIS dans son format d'origine Complete document available on OLIS in its original format LE PROGRAMME

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR « COMPTABILITÉ ET GESTION » FICHE D’ACTIVITÉ |NOM, Prénoms du candidat : |ACTIVITE N° 2 | |GRANDIN Lucile |Période : 1er semestre 2ième année | |INTITULE DE L’ACTIVITE : MARTINE

de gestion. 14 2.4.1. Concepts fondamentaux : 15 2.4.2. Contributions antérieures. 17 2.5. Méthodologie. 18 2.5.1. Collecte d'informations. 18 2.5.2. Interprétation et analyse des données. 18 2.5.3. Proposition de suggestions et conditions de mise en œuvre. 19 2è partie : 20 Cadre Empirique de l'étude. 20 CHAPITRE 3 : LE CONTROLE DE GESTION A LA GETMA GABON. 21 3.1. Naissance du contrôle de gestion et son évolution dans le monde. 21 3.1.1. Histoire du contrôle de gestion. 21

 COURS DE CONTROLE DE GESTION 3 LMD Réf : CG/04 1. Les outils du contrôle de gestion Le contrôle de gestion dispose de nombreux outils pour exercer ses différentes missions. Ces outils sont apparus en fonction des besoins qu’ils doivent satisfaire et pour quel champs d’action ils se situent. Ainsi apparaissent trois grands types d’outils : La comptabilité de gestion (le calcul des coûts) ; Les budgets (gestion budgétaire) ; Les tableaux de bord (indicateurs de performance). Ces outils

Comptabilité Analytique de Gestion 2 ème E-Com & E-Serv CHAPITRE 7 : L’analyse des écarts CHAPITRE 7 : L’analyse des écarts Les différents coûts que nous avons analysés jusqu’au là étaient des coûts réels calculés à posteriori. Or, les systèmes basés sur ces coûts ne permettent pas toujours d’exercer un contrôle valable. En effet, les comparaisons entre les coûts de production d’un mois et ceux du mois précèdent permettent difficilement d’affirmer l’efficacité ou non des opérations du fait que

Le Management de la Performance et la Gestion Prévisionnelle (28 pages) Les objectifs pédagogiques du chapitre Les aspects développés à travers les apports de ce cours doivent permettre à l’apprenant ou au chef d’entreprise de : - prendre conscience de la nécessité d’établir des prévisions financières, - adopter une méthodologie pas assez rigoureuse d’établissement des budgets, des comptes de résultat prévisionnels et des plans de financement. - anticiper les

l’occasion de lire ce rapport. Remerciement : J’ai l’honneur de faire part à mes vifs remerciements aux responsables de l’institut spécialisé en gestion et informatique (ISGI) Lâayoune ainsi qu’a mes formateurs et formatrices,et tous qui ont participés à m’apprendre les notions de base de la vie professionnelle et de la gestion des entreprise. Et j’ai le grand plaisir de remercier tous le personnel de la division traitement de la société Phosroucrâa et en particulier ceux du service

I ONA Holding II MARJANEholding : III MARJANEKenitra * Organigramme du MARJANE * Les différents départements de MARJANEKenitra I Les départements fonctionnels  1. Service ressources humaines  2. service contrôle de gestion : 3. service informatique : 4. Service caisse : 5. Service réception des marchandises 6. Service décoration : 7. Service sécurité : II Les départements opérationnels : 1. Département produit frais (PF) : 2

1-Généralités sur les budgets: 1-1-Définition du budget : Le budget est un programme à court terme détaillé, coordonné et valorisé, permettant d’atteindre les objectifs issus de la stratégie des entreprises. Un budget est l’expression quantitative du programme d’action proposé par la direction et le budget financier est l’expression monétaire des attentes de la direction concernant le chiffre d’affaire, la situation financière et les flux monétaire , il sert à établir des comptes pour les exercices

financières, de ventes et d'opérations jouent donc un rôle crucial dans la gestion de la croissance et l’évaluation de projets d'investissements en entreprise. Ainsi les processus de développement prévisionnel et le contrôle budgétaire fournissent aux gestionnaires des outils efficaces pour la gestion saine d'une entreprise et la mesure de la performance des activités de celle-ci. Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent