Lafarge Bcg

l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). M. Badreddine MAKOUAR, chef du département Marketing, la SAMIR. M. Hicham EL KACIM, analyste, recherche Marketing et responsable de la cellule Veille, MEDITEL. M. Mamoun TAHIRI, chef du département Marketing, LAFARGE MAROC. Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers M. Abdellah HADDIOUI, qui a eu la gentillesse de lire et de corriger ce travail. Enfin un grand merci à ma femme qui m’a entouré de son amour, mes parents et ma grande mère pour leur soutien et

4) Définir des objectifs et des plans d’actions permettant de mettre en œuvre les pratiques identifiées. L’analyse doit déboucher sur des tableaux de bords stratégiques précis. L’analyse de portefeuille (3ème outil) : a) Matrice BCG (Boston Consulting Group) La matrice BCG est la plus ancienne. Elle a été développée dans les années 60. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques : - Attrait du DAS = Taux de croissance du DAS - Position concurrentiel sur le DAS = part de marché relative sur

clauses de sauvegardes imposées par les banques sont souvent brisées. Aujourd’hui, les secteurs les plus malmenés sont l’automobile, l’aéronautique, l’immobilier et la distribution. Ainsi des entreprises telles que Terreal, Kaufmann & Broad, Lafarge Roofing, Materis et Auto distribution subissent d’importantes pressions. Ainsi, selon Alexandra Bigot, analyste chez Wilkie Farr & Gallagher LLP, plusieurs entreprises françaises sous LBO vont ou ont déjà brisé les clauses de sauvegarde. Leur

70’s sous l’impulsion de I.Ansoff, appréhendent l’entreprise comme un portefeuille d’activités qui sont respectivement analysées en terme de  position concurrentielle de l’entreprise  attractivité du segment avec des représentations matricielles (BCG , ADLittle,…) Le modèle de M.Porter (1978) croise analyse sectorielle et stratégie d’entreprise : il introduit les concepts de « chaîne de valeur » , des « 5 forces » de la concurrence et de « stratégies génériques » Malgré des remises en cause dans

filière. L’analyse de la chaine de la valeur permet de déterminer la contribution de chaque activité à la création de valeur par l’entreprise et de décider de stratégie d’internalisation ou d’externalisation. L’analyse de la cohérence de la matrice BCG 1 Cette analyse est pertinente pour les entreprises diversifiées. Elle permet de s’assurer qu’une entreprise possède suffisamment de couples- produits marché rentables pour financer, proposer de nouvelles activités. Elle vise à trouver une solution

.......................................70 Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey ...........................................................................................

.....................................70 Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey ..........................................................................................

séminaires lors du recrutement des nouveaux employés. 16 Fiche  4 • Les processus stratégiques L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960 Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting Group (BCG) Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de BSA, Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes. « Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans les

de leur marché, voire de leur localisation géographique, mettant ainsi en valeur l’aspect théorique de la démarche et son adaptabilité aux contingences de l’entreprise. Par exemple, Lafarge suit l’évolution du marché de la construction individuelle et celle des prêts aux ménages pour l’Europe ; pour la Chine, Lafarge suit l’évolution du taux de la mauvaise dette des banques chinoises, car pour l’entreprise française, seule une crise bancaire pourrait remettre en cause la croissance chinoise. Air

majoritaire Restructuration Développement Partenariat minoritaire Cession Internationalisation Cash Référentiel de gestion 6 Mastère Contrôle de gestion I.S.C.A.E ONA ? Les différents systèmes concurrentiels (Matrice BCG 2) EFFET D’EXPERIENCE Faible POTENTIEL DE DIFFERENCIATION Fort Faible Fort FRAGMENTATION Des concurrents nombreux très flexibles - Économies d’échelle faibles ou inexistantes - Marchés étroits - Marges instables IMPASSE CONCURRENTIELLE