Le Benchmarking Au Milieu Bancaire

plutôt que d’investir dans quelques machines polyvalentes très onéreuses et complexes. 49 Techniques de productivité LA NOTION DE GOULOT Les activités étant désormais organisées par processus, il est plus délicat de «voir» les dysfonctionnements au milieu d’ensembles de ressources hétérogènes. Les flux sont rarement parfaitement synchrones, les vitesses et les capacités des différentes machines étant trop diverses. Or, il est «naturellement» insupportable aux actionnaires, financiers, managers, et

33, pp. 27-42. 7 Maillat D., Crevoisier O., et Lecoq B., 1993, « Réseaux d’innovation et dynamique territoriale. Un essai de typologie », Revue d’économie régionale et urbaine, n° 3/4, pp. 407432. 8 Camagni R., 2002, « Compétitivité territoriale, milieux locaux et apprentissage collectif : une contre- réflexion critique », Revue d’Economie Régionale et Urbaine, N°4, pp 553-578. 18 un système de relations économiques et sociales qui contribuent à la constitution du capital relationnel ou du capital

pèsent sur le secteur sont bien réelles. Cette activité souffre des mêmes difficultés que l’ensemble du tourisme telles que le Conseil économique et social les a déjà soulignées lors de trois précédents rapports et avis : Le tourisme associatif en milieu rural, source de développement local et de cohésion sociale (rapporteur Jean-Pierre Marcon en mars 2006), Quelle stratégie pour l’hôtellerie dans l’économie française ? (rapporteur André Daguin en octobre 2006) et Le tourisme, perspective d’avenir

dans les sociétés de capital-risque ou les petites Entreprises Prêts à faible taux d’intérêt, à long terme et/ou non remboursables aux sociétés de capital-risque ou aux autres petites sociétés Incitations financières Garantie d’une partie des prêts bancaires faits à de petites Entreprises remplissant certaines conditions Garantie d’une partie des pertes découlant d’investissements à haut risque en capital-risque Incitations fiscales Incitations fiscales notamment crédits d’impôts à ceux qui investissent

le cas d’un service bancaire comme la demande d’acquisition d’une nouvelle carte bancaire d’une part, puis le cas d’un enseignement, d’autre part. § 1. Le temps 18. Le temps d’attente – Cette première dimension a trait à l’attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation. Le problème est de savoir combien de temps un client, un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre. Exemples Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte bancaire ? Un enseignement doit

pèsent sur le secteur sont bien réelles. Cette activité souffre des mêmes difficultés que l’ensemble du tourisme telles que le Conseil économique et social les a déjà soulignées lors de trois précédents rapports et avis : Le tourisme associatif en milieu rural, source de développement local et de cohésion sociale (rapporteur Jean-Pierre Marcon en mars 2006), Quelle stratégie pour l’hôtellerie dans l’économie française ? (rapporteur André Daguin en octobre 2006) et Le tourisme, perspective d’avenir

objectifs à tous les niveaux de la hiérarchie. Enfin, Le contrôleur de gestion vigie. C’est-à-dire qu’il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d’anticipation et pratiquant une veille technologique sur le management, un benchmarking des méthodes en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs. 3. Le système d’information de gestion : outil majeur du Contrôle de Gestion

cas d’un service bancaire comme la demande d’acquisition d’une nouvelle carte bancaire d’une part, puis le cas d’un enseignement, d’autre part. § 1. Le temps 18. Le temps d’attente – Cette première dimension a trait à l’attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation. Le problème est de savoir combien de temps un client, un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre. Exemples Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte bancaire ? Un enseignement

conseil pourra se concevoir à plusieurs niveaux : assistance à la maîtrise d’ouvrage, apports de compétences techniques comptables (expertise IAS ou métier, consolidation), savoir-faire en terme de procédures, diagnostic des systèmes d’information, benchmarking, communication, formation. L’inventaire des divergences pourra être mené à partir de la typologie des normes définie plus loin. Il pourra se décliner entre les divergences dites “incompressibles”, pour lesquelles la méthode applicable selon l'IAS

objectifs à tous les niveaux de la hiérarchie. Enfin, Le contrôleur de gestion vigie. C’est-à-dire qu’il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d’anticipation et pratiquant une veille technologique sur le management, un benchmarking des méthodes en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs. 3. Le système d’information de gestion : outil majeur du Contrôle de Gestion Traditionnellement