Le Marché Du Travail Est Il Concurrentiel

pure et parfaite (CPP) : cas d’école qui sert de modèle normatif ou d’idéaltype. Dans la plupart des cas, les marchés ne respectent pas les conditions de la CPP car l’incessante rivalité mène les firmes à la recherche d’un pouvoir de marché en créant des inégalités (cf. A. SMITH). 3. Ce fonctionnement imparfait des marchés n’empêche pas la réalisation d’un processus concurrentiel, mais compte tenu du degré de concentration dans certains secteurs, la concurrence peut atteindre ses limites et

performance future de la firme.- Le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme et rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix. | Rensis Likert (1903-1981)Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les comportements humains au travail dans les organisations. | « Le gouvernement participatif de l’entreprise » -1961 | - Les meilleurs dirigeants sont ceux

l’ouverture des marchés d’énergie en Europe GDF est fusionné avec Suez en juillet 2008 pour donner naissance à GDF Suez. L’ouverture du marché du gaz à la concurrence a totalement changé le paysage de cette industrie et l’entreprise GDF a dut revoir ses stratégies et son positionnement pour disposer d’un avantage concurrentiel. Ainsi, nous allons voir à travers ce dossier l’analyse externe de l’entreprise pour visualiser son environnement à travers PESTEL et l’analyse des forces concurrentielle. De plus

Travail de recherche : Les outils de diagnostic stratégique Préparé par : Youssef AGOUIRAR (y.agouirar@gmail.com) Sommaire  Introduction 3 I. Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique : 4 II. L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little

sur son observation constante de la concurrence. L’information recueillit par l’entreprise, est mieux à même d’évaluer les opportunités qui se présentent et de choisir ces cibles avec plus de discernement pour vaincre l’ennemie dans un univers concurrentiel. A cet effet, nous allons expliquer la pensée de SWINERS « Le monde économique est un monde de guerre. Les entreprises ne peuvent vaincre leurs concurrents qu’en utilisant les méthodes de guerre c'est-à-dire en recueillant suffisamment d’informations

hommes, connaître la relation qu'a l'Homme avec ses cheveux. Échantillon dyadique = échantillon séparé, un sur le produit A et l'autre B ou on va étudier ce qu'ils en pensent, et leur intention d'achat pour savoir lequel lancer. 5 forces concurrentielles de Porter : Stratégie ( ma définition ) = Mise en place d'actions par étapes pour atteindre un but que l'on s'est fixé, selon les variantes et facteurs qui « entourent » ce but avec des ressources, sur du moyen ou long terme. « Stratégie »

» ET INTENSITE CONCURRENTIELLE Réaliser par : BENABDERRAZEQ M'hammed AIT LAHCEN Mouhsine SARI Soufiane GOURRAM Abdellah Plan Introduction. 1. Segmentation/ciblage/positionnement. 2. Modèle d’analyse stratégique « matrice BCG ». 2.1 Définition de la matrice (BCG). 2.2 Analyse de la Matrice (BCG) . 2.3 Les limites de la matrice (BCG). 2.4 Exemple ( Icolo) 3. Intensité concurrentielle. 3.1 Définition de l’intensité concurrentielle. 3.2 Les 5 forces

d’exploitation = FAIBLESSE capacité d’endettement continue et durable = investissement possible =FORCE manque de capitaux propres = investissement par endettement =FAIBLESSE = fragilité structurelle RESSOURCES HUMAINES : adoption des 35h = flexibilité du travail =FORCE recrutement pointu = exigence dans les compétences = FORCE ET FAIBLESSE turn over important (45%) = manque de stabilité des équipes = FAIBLESSE Compétences = manière de les mettre en œuvre COMPETENCES MANAGERIALES : L’entreprise doit

3.3 BAS 10 4 Analyse du système concurrentiel 11 4.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 11 4.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 11 4.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 12 4.4 Grandes forces du système concurrentiel - Le modèle Pestel 13 4.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 15 4.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG. 17 4.7 INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DE L’INDUSTRIE : MODÈLE DE PORTER 20

 STRATEGIE D’ENTREPRISE DA : domaine d’activité DAS : domaine d’activité spécifique PDM : part de marché Les systèmes concurrentiels L’analyse du contexte concurrentiel permet de mettre en évidence les caractéristiques fondamentales qui serviront de base à la construction de la position stratégique. Domination par les coûts et recherche d’une différenciation valorisable sont les deux types de stratégie. La sensibilité à la différenciation s’explique par l’hétérogénéité des clientèles cibles