Le Suivi De La Rentabilité Dans Une Petite Entreprise

Cadre de référence La société « L’ANNEAU D’OR » est une entreprise familiale de structure SARL fondée en 1840 par Casimir et maintenant dirigée par ses petits fils Philippe et Alain sous la supervision de leur père Léopold. La société est spécialisée dans la joaillerie et emploie 26 personnes sur 4 sites. Dès 1970, « L’ANNEAU D’OR » devient une bijouterie de renom et se diversifie dans la vente de montres de marques. L’Entreprise se développe en 1984 par l’installation d’un nouveau magasin

E-commerce Innovations Résultats Augmentation de la performance, création de plates-formes logistiques, concentration des centrales d’achat. Différents paramètres entrent en jeux, si on en modifie un on change tous et surtout au final la rentabilité : logistique (temps/argent, coûts) et commercialisation (outils d’analyse). Déf. d’1 assortiment : large (famille/ligne), profond (pdt ds chq ligne), notion de risque d’assortiment - étude de marché (la demande : attentes, bsns, variables socio

par l’entreprise destiné à enrichir les personnes sur un plan individuel ou collectif. Le poids de la valorisation est inégal dans les entreprises car la perception de son importance dépend des priorités de son dirigeant et du poids stratégique accordés aux ressources humaines dans le long terme. La valorisation est liée d’abord : - à l’évaluation et au suivi des carrières dans l’entreprise - au développement de la formation du personnel pour répondre aux exigences d’adaptabilité de l’entreprise

mais par d’autres moyens. Faire le point (doc. 1 à 4) 1. La concurrence oblige les entreprises à baisser leurs coûts et donc a augmenter leur productivité du travail. Pour ce faire, elles ont longtemps approfondi la division technique du travail qui est la répartition des activités au sein de l’entreprise, à ne pas confondre avec la division sociale du travail qui conduit à la spécialisation de chaque entreprise dans une activité spécifique. En réduisant le travail à des opérations simples, la division

On peut donc se demander comment les entreprises bancaires peuvent gérer ces nouvelles structures ? Afin d’étudier la nature des activités et la répartition des rôles entre front et back offices nous verrons dans un premier temps ce qu’est l’un et l’autre de ces services au sein de l’entité dont je fais partie, puis nous verrons les interconnexions entre eux et ce qu’en retire l’établissement. I) Une distinction presque industrielle : La rentabilité a ici été induite par une répartition des

Internet permet à une entreprise de publier ses prix et la disponibilité de ses produits auprès, non plus d’un large éventail de revendeurs (agences de voyages) , mais directement vers des millions de consommateurs internautes (domaine du B2C : Business to Consumer) ou des milliers d'intranets d'entreprises (domaine du B2B : Business to Business). Et ce sont toujours les compagnies aériennes qui ont été les avant-gardistes : la compagnie low cost EasyJet a été la première entreprise à saisir cette opportunité

Le technicien supérieur Assistant de Gestion de PME-PMI exerce la fonction de collaborateur de dirigeant de petite ou moyenne entreprise. Il est chargé d’assurer les fonctions administratives (courrier, téléphone, documentation, classement, tenue de fichiers, gestion du personnel…), comptables (travaux de préparation qui ne sont pas pris en charge par un centre ou un cabinet de gestion, facturation, paie…) et commerciales (accueil des clients, devis, établissement de contrats, recherche de fournisseurs

Les notions de satisfaction et de fidélité A La satisfaction B La fidélité C L’inertie FIDELITE = INERTIE + SATISFACTION II Les enjeux de la satisfaction et de la fidélité (pourquoi ?) A Maintenir et développer le capital-client B Augmenter la rentabilité (CA et Coûts) IIII Les méthodes et les outils d’analyse (Comment ?) A Les Méthodes( CSSAE, Analyse du portefeuille clients, respect des promesses implicites… participation des clients au capital de l’entreprise) B Les outils (études, clients

5 1. Le compte de résultat prévisionnel 5 2. Besoin en fonds de roulement (BFR) 11 3. Trésorerie 12 4. Le plan de financement initial 12 5. Plan de trésorerie 16 6. Bilan prévisionnel ou un plan de financement à 3 ans 20 7. La Seule de la Rentabilité et le point mort 22 IV. Conclusion 23 V. Annexe I- Le Compte de Résultat Prévisionnel 24 VI. Annexe II- Plan de Financement Initial & Bilans Prévisionnels 26 VII. Annexe III-Plan de Trésorerie Prévisionnelle 27 I. Introduction

de M. Aourz, qui a eu l’amabilité de répondre à mes questions-débats et de fournir les explications nécessaires. Aussi faut-il remercier Dr. Andrew Canterbury, mon encadrant académique et professeur à l’université Al Akhawayn, pour ses conseils et suivi hebdomadaire de formation. Il en est de même pour Dr. Nicolas Hamelin et Dr. Jawad Abrache, respectivement Président du Comité des Stages de Fin d’Etudes et Coordinateur des Affaires des Etudiants Préparant leur Maîtrise au sein de la dite université