Les Deux Vaches Cible Et Positionnement

compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience). * Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. Remarque : on peut positionner l’entreprise grâce à deux axes (niveau de spécialisation / degré de vulnérabilité). La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance

travers cet outil de contrôle mensuel; 5. Changer l'état d'esprit en mettant en place des outils de motivation (réunions périodiques) ; 6. Améliorer de ce fait le niveau de performance de l'entreprise. Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : la réactivité et la souplesse. Mais pour l'emporter, elles doivent savoir faire évoluer leur système d'information et leurs outils de gestion. En effet, pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un

M. CHAKIR répondait au téléphone et rassure le DG de la centrale qu’il s’agissait d’un simple statut et que rien n’est inquiétant pour le moment. Il lui a confirmé qu’il suit les différents appels aux boycotts lancés sur les réseaux sociaux. Deux semaines plus tard, les ventes connaissent une baisse inattendue de l’ordre de 17.5% en moyenne ! Dès lors, toute l’équipe est mobilisée pour discuter les circonstances de ces appels virtuels en vue d’examiner leurs conséquences potentielles.

....................................................................................... 15 Forces et faiblesses................................................................................................................ 18 Le rapprochement des deux diagnostics ............................................................................... 18 III. Choix stratégique actuel et perspectives d'avenir .....................................20 A. LE MARCHE DU FROMAGE .............................

relative de l'entreprise. On positionne les différents Domaines d’Activités Stratégiques. Son intérêt est à la fois mercatique (positionnement) et stratégique (identification des orientations stratégiques : désengagement poids morts, rechercher le leadership pour les dilemmes...). Remarque : correspondance entre phases du cycle et DAS sur la matrice (par exemple, les « vaches à lait » correspondent, en général, aux activités en phase de maturité) - La matrice Arthur D. Little : Matrice 4 / 5 :

Cycle de vie du groupe Danone 17 Cycles de vie des bases stratégiques 17 Atout technologique 21 Analyse du système concurrentiel 22 Matrice BCG 2 22 Analyse de l’attrait d’une industrie selon ses forces concurrentielles 22 Analyse des positionnements des concurrents et groupes stratégiques 25 Matrice multidomestique 26 Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d’activités 28 Chaine de valeur 28 Matrice mckinsey 30 BCG 31 Introduction « Celui qui est capable

Le 08/02/08 SOMMAIRE : Introduction I- DIAGNOSTIC DU PRODUIT ETUDIE 1. La notion de « produit » 2. Le marketing-mix du produit étudié 3. La démarche de SCP (Segmentation / Ciblage / Positionnement) du produit étudié 4. La différenciation de l’offre (produit étudié) 5. La position du produit étudié dans le cycle de vie II- DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE DU PRODUIT ETUDIE 1. La présentation de l’entreprise 2. Les stratégies de l’entreprise 3. L’organisation de l’entreprise 4. L’évaluation du

ses activités……………………………………….……….…………9 II-3) Les produits de DPFF…………………………….........................………………………………...…..……..13 II-4) Les réseaux de distribution…………………… …………………………………………………………….……….15 II-5) Image de marque et positionnement…………………………………………………………………..………16 II-6) Le marché de l’ultra frais en France………………………………………………………………………….……16 PARTIE II : LE CONTROLE DE GESTION REPORTING ET STRUCTURE……………………………………………….…..18 I) Cadre organisationnel et périmètre

financier en terme de durée de vie, de compétitivité et de rendement. Ainsi, l’entreprise est considérée comme un portefeuille d’activités ou de métiers, chacun pouvant être évalué en fonction du devenir global du secteur ou de la profession et du positionnement concurrentiel de l’entreprise pour cette activité dans le secteur. Différents types de stratégies peuvent être recherchés en fonction des diagnostics stratégiques réalisés. On parle de stratégies offensives et d’autres défensives, de stratégies

l’expert-risque. Cette confrontation est réalisée par le passage d’un modèle du projet (intégration des différents points de vue) au travers du prisme couvrant et structuré d’une classification des risques génériques. Cet article s’articule autour de deux parties décrivant la méthode RIR et sa mise en œuvre sur un projet coopératif. Une critique de ces résultats conclut le document. Congrès francophone du management de projet 2004 « Projets, Entreprise, Intégration » BenabenGourc page 1/18 1. INTRODUCTION