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MANAGERIALE DES RESSOURCES HUMAINES III. LA REORIENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La disparition des métiers 2 37 37 La fonction au mépris du métier Le principe d’obéissance, une spécificité L’intervention sur les cadres de pensée et d’action 38 40 41 IV. LE DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT VERS LA MOBILITE Le dispositif Les limites de la « responsabilité sociale » 44 44 46 V. LA CONFIGURATION DU MANAGEMENT A FRANCE TELECOM L’individualisation : nouvelle logique structurante

sciences, mais à celui de l’existence sociale. Elle est un conflit de grands intérêts, réglé par le sang. Dans la littérature militaire, on trouve une terminologie riche de concepts et de termes de plus en plus utilisés dans la culture managerielle à savoir : Guerre, bataille, arme, conquête, prise de position, terrain, position, division… L’époque actuelle se caractérise par l’institution d’un système qui garantit la paix entre les grandes nations, cependant, un nouveau type de guerre est né et déclaré

Administration de personnel Projet de fin d’études sous thème : Réalisé par BOUMALIK Chaimaa Encadré par M.HMIOUI Aziz Remerciements Louange à dieu seul à qui les prières soient que le salut et la paix règne sur ses envoyés. C’est avec un grand plaisir que nous réservions ces lignes en signe de gratitude et de reconnaissance à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce modeste travail. Nos remerciements s’adressent à Monsieur HMIOUI Aziz notre encadrant

........................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN & Jean Marie PERETTI ....................................................263 L’audit social dans l’économie sociale : un moyen d’évaluer la complémentarité entre

ANALYSE CRITIQUE DES FONDEMENTS THÉORIQUES DU MANAGEMENT INTERCULTUREL Cette communication pose la question du recours aux pratiques de management interculturel par les organisations dans un contexte de diversité culturelle. Elle rend compte de trois grands modèles d'intégration de la diversité culturelle issus du management interculturel. N’étant pas institutionnalisées par les politiques RH, les pratiques de «gestion interculturelle» se présentent comme de véritables défis au sein des organisations

tous les professeurs que j’ai eus durant ma formation de Master. J’exprime ma gratitude à ma très chère maman, aucun remerciement ne saurait exprimer mon grand respect, et ma reconnaissance pour tous les sacrifices et les efforts qu’elle a consentis pour mon éducation. Je n’oublierais pas de remercier mes sœurs, mon frère ainsi que ma grand-mère pour leur soutien qui m’a donné force et encouragement. Et enfin, j’adresse tous mes remerciements à mes amis et mes proches qui ont toujours été présents

123Résumé du travail de recherche : ................................................................................ 52 Projet de Référentiel des Procédures ........................................................................... 81 Statistique de la GRH, MEN 2010 : ............................................................................. 84 Le secteur scolaire : ......................................................................................................... 84 Les effectifs de la DRH (Niveau

Gestion des ressources humaines Le GRH 5 fonctions : Recrutement Formation Gestion des carrières Rémunération L’évaluation La communication interne et la gestion des relations sociales. La compétence individuelle : Savoir (formation initiale) Savoir-faire (expérience) Savoir-être (comportement, compétences transversales) Les compétences requises par l’organisation : Fiche de poste (intitulé du poste, position du poste dans l’organigramme, missions et activités du poste, possibilité

111111111 2 r • • • 11 • • • • • •••••••• ••• ••••••••••••••••••••••••• • ••• INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ( IFDRH) DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAJNES (D E S S/GRH) ' . .; ' ~ ' . l 1 j t. Réalisé et soutenu par: Mme CABJRATOU Sous la direction de : M. ROMUALD REAL MBIDA Sous-Directeur IFDRH Promotion (2002-2003) DEDICACE Je dédie ce travail : à la mémoire de mes chers et regrettés

. . . . . . . . . . p. 61 3 réseau EDITIONS 1 Quelle gestion des compétences dans les PME ? Les PME aussi ! La PME n’est pas le champ de prédilection de la gestion des compétences (GC). Celle-ci est née essentiellement dans la grande entreprise (GE), comme par exemple Usinor (du Roy, Lemay, Paulino, 2003). C’est dans la GE qu’elle s’est développée : Xerox (Beauvillard, 2002), Axa (Combes, 2005), Péchiney (du Roy, Lemay, Paulino, 2003), 3M (Allement, 2000) et dans lesquelles des