Les Leviers De Motivation Dans La Gestion Des Rh

CONFIDENTIEL NE PAS DIFFUSER Contents Avant-propos 4 1. L’ENTREPRISE / LA PROBLEMATIQUE 5 1.1 Définitions : Compétitivité coût et hors coût 5 1.2. L’Entreprise et son contexte 7 1.3. Problématique de l’entreprise et méthodologie employée 16 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 20 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 24 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 29 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 36 2.1.3) Le bien-être des managers 41 2.1.4) Sandoz et le bien-être 43 2.2) DEVELOPPER LES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE

(mode projet, reunions, rencontres, travail collectif) ont ete une source d'informations et de reflexions pour cette recherche. L'elaboration des aires de mobilite (outils RH au service des agents et des accompagnateurs), decrite plus haut, a permis la rencontre des services formation, GPEC, des charges de mobilite et des delegues RH. Lors du deroulement de la mission, des echanges informels avec les differents acteurs ont eveille des reflexions et suscite des amenagements de la grille d'entretien et

les fonctions p. 65 ETAPE 5 Analyser les processus Deuxième phase Pilotage p. 73 ETAPE 6 Analyser les modes de management p. 37 p. 83 ETAPE 7 Analyser le système relationnel p. 93 ETAPE 8 Analyser le système de motivation p. 107 ETAPE 9 Faire le diagnostic organisationnel Troisième phase Bilan p. 103 ETAPE 10 p. 117 Définir les axes de solution FIN DU PROJET Documents Projet P xx Réaliser le diagnostic d’une organisation Ce document

problématique lors de la première réunion tutorale. 1 Introduction Les organisations sont parfois confrontées au manque de motivation et d’implication de leurs employés, ces dernières étant pourtant le moteur de la qualité du travail. Aussi, si le sujet de la motivation et du bien-être au travail ne semble pas avoir préoccupé les directions durant longtemps, il est maintenant pris très

Depuis son apparition et dès le 20e siècle. Le poids du marketing dans la gestion d’une entreprise n’a depuis cessé de croître pour devenir une fonction stratégique de la plupart d’entre elles aujourd’hui. Il s’est imposé en révolutionnant la fonction commerciale. Le marketing s’est construit à partir de concepts centrés autour de la notion de client Le Marketeur et son client, affublé de ses besoins, ses attentes, ses exigences, remplace le Commercial et son produit. Après l’ère du marketing

management * Mettre en phase l'organisation et le dialogue social * Prendre en compte les évolutions du contexte sociétal 4- Evaluer la performance de l’organisation 5- Les leviers pour accroître la performance 6- Accroître les performances par un meilleur management 7- La motivation des salariés 8- La prise décision 9- Sur quoi s’appuie la prise de décision 10- L’établissement d’une politique de rémunération basée sur la performance 11- Conclusion

dans un métier) et postes-passerelles (postes permettant de passer d'un métier à un autre) ; JobAccess est une bourse de l’emploi, disponible en cinq langues. Une gestion prévisionnelle des carrières est par ailleurs organisée par la fonction Ressources Humaines : elle s’appuie sur les comités de carrière et les comités de gestion individuelle, mais aussi sur l’entretien individuel de chaque collaborateur. Données-clés  Le groupe Renault compte plus de 130 000 salariés Part des femmes

Compte tenu du nombre de départs important des dirigeants de premier plan cette année, il est étonnant que si peu d'entreprises prévoient un plan de succession de leur PDG. Quel profil pour le futur dirigeant ? Il convient d'aligner sa stratégie RH sur la stratégie de l'entreprise, et ce notamment en sélectionnant et développant les meilleurs leaders possibles. Pour cela, on va tenter de répondre à plusieurs interrogations : Le candidat à la succession possède t-il les capacités de leadership

imprévisible ; Augmentation de l’insécurité ; Conflits avec les usagers ; Parc de véhicules vieillissant. b. Formation Formation insuffisante sur les réalités du métier (gestion du stress) et sur les aspects commerciaux du poste (accueil du client, service…). c. Conditions d’emploi Rémunération peu attractive eu égard aux responsabilités ; Politique RH insuffisante : recrutements dans l’urgence, peu sélectifs et intégration sur le tas faute de moyens (temps et outils) Pratique du temps partiel répandue ; Manque

Les pratiques de gestion des compétences sont marquées par une importante diversité caractérisé par : * Une plus ou moins intégration dans le champ de la GRH, selon les enjeux pris en compte, depuis l’affectation aux emplois et la rémunération à la formation ou l’appréciation ; * Un lien plus ou moins marqué avec d’autres fonctions de l’entreprise, en particulier la stratégie et l’organisation du travail. Comme les autres pratiques de gestion, la gestion des compétences est une