Les Nouvelles Structures Organisationnelles

objectifs de l’organisation sur la volonté de ses membres L’organisation est jugée supérieure à ses membres, car elle leur est antérieure. Une communauté L’organisation est fondée sur des relations sociales de nature communautaire La communauté organisationnelle est tout a la fois contraignante et sécurisante Les relations sont empreintes de paternalisme et d’affectivité La tradition est au fondement des relations entre les membres de l’organisation Une hiérarchie traditionnelle La légitimité de la hiérarchie

1 Les nouvelles formes d’organisation du travail en Europe ANTOINE VALEYRE, Centre d’études de l’emploi EDWARD LORENZ, Université de Nice Sophia-Antipolis Depuis les années quatre-vingt, les entreprises des pays industrialisés ont connu des transformations organisationnelles importantes. Des pratiques de travail, comme les équipes semi-autonomes, les groupes de projets ou de résolution de problèmes, les cercles de qualité, la polyvalence ou la qualité totale, ont été mises en oeuvre pour favoriser

ralentie et a cédé la place à une bonne recherche de la rentabilité, De cette approche, adopter un système de diagnostique organisationnel est une nécessité absolue, pour une entreprise bien structure qui vise à développer sa performance et sa résistance au sein du marché de flux financier. C’est en partant de ce constat qu’on peut dire que le diagnostic organisationnel permet à l’entreprise de découvrir des gisements internes de ressources, des marges de manœuvre Pour accroître sa performance

caractéristiques de l’organisation 1. L’âge 2. La taille 3. La forme La forme organisationnelle (typologie de Mintzberg) conditionne le mode de direction (coordination et répartition des tâches) et au-delà influence le style de direction. Le mode de direction va de la centralisation à la décentralisation selon la forme organisationnelle (structure simple, structure mécaniste, structure professionnelle, divisionnaire, structure innovatrice, structure missionnaire) La centralisation correspond à la détention du pouvoir

choisir une structure partie 2 : les déterminants de la structure Compétences à acquérir : - Analyser les déterminants du choix d’une structure Vous réaliserez les travaux suivants en exploitant les ressources proposées et en procédant à l’étude du cas d’entreprise Dutour. |Sur les ressources notionnelles |Sur le cas | |Q 1. Identifiez le déterminant majeur de la structure |a)

de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des| | |opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une | | |activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle

projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes

XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims IMPLICATION ORGANISATIONNELLE ET RESTRUCTURATION - L’EFFET MODÉRATEUR DE L’EFFICACITÉ PERÇUE : QUELQUES RÉFLEXIONS À PARTIR D’UN CAS DANS LE DOMAINE DES ASSURANCES Jean-Yves DUYCK Professeur de Sciences de Gestion Institut de Gestion 39 rue François de Vaux de Foletier 17000 LA ROCHELLE 05 46 50 76 00 jyduyck@univ-lr.fr Karima LAHMOUZ ATER à l’IAE de Poitiers 20, rue Guillaume

entrepreneuriale dans l’entreprise), les systèmes organisationnels qui ne reconnaissent pas la spécificité de ce type d’employé laissent souvent place à une relation interpersonnelle, confiée à la discrétion des managers. a dynamique entrepreneuriale apparaît désormais comme une composante essentielle de la compétitivité des grandes entreprises2 vouées à échapper au piège de la banalisation de leurs produits, à l’inertie bureaucratique de leur structure, à la force mortifère de leurs habitudes (Basso

intégrés de gestion, ces systèmes dits ERP permettant l’Enterprise Resource Planning. L’auteur analyse de nombreux rapports d’implantation d’ERP. Il en conclut qu’un meilleur système de contrôle a ses exigences. Il faut: qu’il soit adapté tant à la structure qu’aux stratégies de la firme; que celle-ci ait investi dans un ERP à sa mesure et rentable; et, que les comptables de gestion possèdent la compétence (d’utilisation et d’interprétation) nécessitée par l’ERG. I. INTRODUCTION Avec l’ère informatique