Les Obstacles De La Communication Interne En Entreprise

compte de l’incapacité actuelle du système fiscal à suivre les évolutions économiques et sociales et de faire face aux impératifs liés à la mondialisation. Le système fiscal s’est retrouvé dans l’obligation d’être changé pour suivre les évolutions internes et externes de la collectivité nationale, mais aussi pour conduire les changements économiques et financiers opérés. Le changement du système fiscal est soumis à des conditions préalables, il exige d’autres changements notamment la formation massive

Gestion des entreprises www.dimaista.c.la 1 INTRODUCTION Les objectifs généraux du programme « gestion » sont présentés ci-après. Ils sont accompagnées des énonces de compétences liés à chacun des objectifs opérationnels de premier niveau qu’il regroupent. Développer chez la personne les compétences nécessaires pour l intégration harmonieuse au milieu de formation et au milieu du travail • Se situer au regard du métier et de la démarche de formation • Utiliser les moyens de recherche

assimile de manière durable la société mondiale, les différentes régions du monde, les nations et les cultures locales, engendrée par le concours de la mondialisation des marchés financiers et des capitaux, la mondialisation des stratégies des entreprises, la mondialisation de la recherche et des technologies, la perte d’influence des Etats et la mondialisation des modèles de consommation, des styles de vie et des styles culturels. »[1]. Il y aurait donc plusieurs mondialisation ou une mondialisation

11 Section 3: Les conséquences culturelles des F&A 12 III.1- Le choc culturel 12 III.2- L'acculturation dans les fusions 12 Conclusion 13 Chapitre 3 : Facteurs clé de réussite des opérations de F&A 14 Introduction 14 Section 1 : Communication et implication du personnel 14 I.1- Implication du personnel 15 I.2- Instaurer un dialogue continu 15 Section 2 : La gestion du choc culturel 15 II.1- L'évaluation culturelle du partenaire 16 II.2- Les étapes d'évaluation culturelle du

Bibliographie • • • CLERC P. « LES MODELES D’INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS LE MONDE », Cercle Intelligence Économique CIE/CPA et L'Association française pour le développement de l'intelligence économique AFDIE, 2004 Dupré J. « Renseignements et entreprises. Intelligence économique, espionnage industriel et sécurité juridique ». Paris, Lavauzelle, 2002 • • • CLERC P. « L'intelligence économique au Maroc : innover dans le développement » Les cahiers de l’Orient, 2009 MOKHTARI 3 intelligence

Le coaching se développe selon deux axes : Coaching centré sur la personne Il cible surtout le coté personnel de l’individu à savoir : a L'image et le développement du leadership; a La prise de poste ; a Le dépassement d'un obstacle professionnel ; a La gestion du stress et des émotions. Coaching centré sur la situation  Il a surtout pour mission de résoudre les conflits managériaux et les situations de crise sociale, ainsi que de conduire une situation changement

Pôle Diversité Ressources Humaines, Non-Discrimination et Diversité : Gestion de carrière Groupe de travail inter-entreprises Cycle 2005-2006 IMS-Entreprendre pour la Cité – 84, rue d’Amsterdam – 75009 PARIS – tel : 01 43 87 52 52 – fax : 01 43 87 31 31 – www.imsentreprendre.com A s s o c i a t i o n d ’ e n t r e p r i s e s – P r é s i d e n t : C l a u d e B é b é a r Sommaire Introduction Thème : Gestion de carrière et diversité Fiche-outil n°1 : L’évaluation individuelle Fiche-outil

ensemble. C'est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par le professeur Robert S. Kaplan et David P. Norton de Havard Business School. Il a pour but de permettre le déploiement de la stratégie par une meilleure communication, par un alignement de la structure et par une mesure de la performance. Les indicateurs de performance faisant partie du Balanced Scorecard représentent les facteurs-clés de succès et sont déclinés à l'aide de variables d'action et de résultat

LE CONTRÔLE INTERNE MODULE : CONTRÔLE INTERNE ENSEIGNANT : MYRIEM TAZI CASABLANCA, LE 28 FÉVRIER 2015 Sommaire 1. Fondamentaux et définition 2 2. Objectifs, finalités et principes organisationnels du contrôle interne 8 3. Composantes du contrôle interne 24 4. Cas pratique 59 5. Acteurs et responsabilités 66 6. Le contrôle interne et les autres organes de l’entreprise 68 7. Limites du système de contrôle interne 74 8. Synthèse/QCM 76 Module : Contrôle interne Chapitre :

d’évaluation A. Définition B. Les acteurs 2. Les critères d’évaluation 3. Déroulement de l’entretien d’évaluation : 3 phases III. Les limites Conclusion Sources Annexe Depuis quelques années, les entreprises utilisent de plus en plus le thème de l’évaluation dans différents domaines tels que le recrutement, les bilans de fin d’année, les normes de qualité, les processus de production, la mesure des performances, la formation, le travail en équipe… En