Lvmh Organisation Décentralisée

dans l’organisation SEANCE 1 Tiens mon mail : laetitiasibaud@yahoo.fr Clé Moodle : INOA Organisation : système économique technique financier et avant tout social et humain. Ensemble d’individus regroupés au sein d’une même structure régulée dans le but d’atteindre des objectifs déterminés, en pilotant des ressources de différents types. Phénomène complexe car interactions. RI : grandes organisations, capitalisme. Nouveaux questionnements sociaux. Pluralité d’acteurs. Rationalité limitée :

L’organisation décentralisée................................................................. La direction par objectifs............................................................................. La délégation des responsabilités.............................................................. L’apprentissage ............................................................................................ Émergence des réseaux d’informations .................................................... Une organisation non

communication avec 70% du budget publicitaire. Mais l’une des spécificités du groupe tient à son mode d’organisation. Si la majorité des grands groupes centralisent les décisions au siège, Pernod Ricard a depuis sa création adopté une organisation décentralisée. Certes la holding définie la stratégie générale du groupe, mais les filiales gardent un fort contrôle sur leurs activités. Ainsi, les filiales propriétaires de marque élaborent la stratégie marketing mondial de leur marque et les filiales

d’échelle, amortir sur le plus grand nombre la vente de nouveaux produits était le seul objectif» (D. COHEN). «Dans la société industrielle d’aujourd’hui, écrit J.-K. GALBRAITH dans Le Nouvel État industriel en 1967, le pouvoir appartient aux grandes organisations de production, c’est-à-dire aux grandes entreprises. Aussi, loin de se soumettre docilement et placidement aux lois du marché, comme le veut la thèse néoclassique, ces entreprises fixent les prix et font tout ce qu’elles peuvent pour assujettir

ressources et des compétences dont la réalisation demande du temps et est incertaine, car l'entreprise serait moins exposée aux réactions de la concurrence dès lors qu'elle aurait élaboré une asymétrie de ses ressources. Les ressources distinctives des organisations constituent alors des facteurs discriminants d'avantages concurrentiels durables dès l'instant où ces derniers sont spécifiques (propres à l'organisation), complexes (combinaison d'actifs et de compétences) et non codifiables (absence de codification

profondes de l’industrie du vin. Même si leur stratégie est souvent basée sur l’acquisition et la fusion, ils maîtrisent bien leurs coûts et ont déjà une organisation interne bien établie. Le groupe français montre alors une petite faiblesse. Malgré l’appui de dirigeants et de producteurs d’expérience, l’entreprise est encore très jeune et son organisation est toute neuve. Cependant, l’organisation peut devenir un point fort après peu de temps, de part la proximité et la communication entre les acteurs

à l’apparition de nouveaux débouchés, le groupe perdure au premier rang au niveau Européen et au second rang mondial sur le marché des vins et spiritueux. Le succès du groupe se traduit, en grande partie, grâce à sa structure organisationnelle décentralisée et sa politique d’internationalisation très forte. Dans une première partie, nous étudierons l’environnement externe du groupe Pernod Ricard ; dans une deuxième partie, nous mettrons en avant la stratégie développée par le groupe ; enfin,

l’entreprise contribue à des causes d’intérêt général. Il surprend aussi par le fait d’apparaître là où la firme n’est pas attendue ce qui est plutôt sympathique d’un point de vue externe. Cela laisse sous entendre un acte très positif pour une organisation le fait de communiquer en tant qu’institution auprès de ses clients et relations d’affaire. Bien sur dans un même temps cela assure une veille sur les pratiques culturelles et sociales émergentes ce qui peut être judicieux selon les secteurs des

l'occasion, comme Amazon ou Alapage. Le circuit de l'occasion vient donc de plus en plus redoubler celui des produits neufs. Il en cannibalise probablement une partie, bien que ce soit difficile à évaluer : l'Entertainment Supplier's Association, une organisation japonaise de producteurs de jeux vidéo, a ainsi constaté une baisse de 20% du chiffre d'affaires du secteur en 2004. Elle en a imputé une bonne part au développement du marché de l'occasion. Théoriquement au moins, ce phénomène est un facteur positif

des marques internationales sur tous les marchés clés et peuvent en plus s’appuyer sur des marques locales puissantes. Elles adaptent la stratégie, fixée par les « propriétaires de Marques » aux marchés nationaux. Nous sommes en présence d’une organisation matricielle avec un axe « marque » et un axe «pays ». Sur le plan commercial, le dogme historique forgé par la famille reste actuel : quel qu’en soit le prix, priorité aux vendeurs de terrain. A l’heure où la plupart de ses concurrents ont externalisé