Management Cas Senseo

9% par des indépendants sous contrat de franchise. Les groupements d'indépendants sont majoritaires dans l'alimentaire tandis que dans l'aménagement de l'habitat et l'équipement du foyer ce sont les réseaux intégrés qui dominent. Dans la plupart des cas, les têtes de réseaux appartiennent à des groupes de sociétés. L'analyse de ces données illustre la prédominance de la grande distribution dans le commerce de détail, que ce soit par l'importance des grandes surfaces alimentaires, des magasins de grandes

commerciale. Si priorité = consommateur : nature et prix des produits (assortiment), habitude de consommation, fréquence d’achat. Chaque distributeur tente de se construire sa propre identité/personnalité par l’arrangement de ses rayons (Space Management). Deux grands types de comportement : ➢ Les courses planifiée. ➢ Les courses non planifiée = achat impulsifs (80 % des achats se décident sur le lieu de vente). ( Les distributeurs doivent offrir une réponse adéquate à chacune

concurrentiels BIDULE a misé sur une qualité de service irréprochable, dont voici sa présentation commerciale : Entretien préventif de votre matériel. Deux fois par an, une visite de contrôle technique est faite. Intervention gratuite En cas de panne, un technicien intervient au maximum, dans les 24 heures suivants votre appel téléphonique et remplacera votre machine si besoin est. Livraison gratuite de vos commandes Gestion active de vos stocks pour éviter toute rupture. Livraison

continue. 3/ Niveau micro-économique : la force de la marque augmente la capitalisation boursière d’une entreprise, et ce au-delà des évaluations fondées sur la performance financière projetée. La valeur financière de la marque sert de référence en cas de fusion et d’acquisition, d’entrée en Bourse, d’octroi de licences. ARTICLES : « Belgacom, la marque qui valait €1,1 milliard » : Selon une étude d’Interbrand, Belgacom est la marque belge la plus forte, suivie par Proximus, Colruyt et

bien reviennent oins cher lorsqu’ils sont produits groupés : mise en commun de coûts généraux, organisationnelles,…. Si CTM de LT augmente avec la production, on pale de dés-économie d’échelle : 2types principaux de raisons : Problème de management, de coordination et/ou de communication. L’entreprise est tellement grande que impossible de gérer. Rapport des travailleurs à l’entreprise Si CTM de LT reste constant malgré une augmentation de la production : les rendements d’échelles sont

l’entreprise 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1.1 Les opportunités

1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 114 114 115 118 118 119 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité 1. La complexité : de l’interdépendance à l’instabilité 2. La gestion de l’instabilité 32. La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises 1

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel 15 16 18 20 24 26 30 30 VI 2 LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 39 1 Le contrecoup

présentent un certain nombre de faiblesses. On citera notamment leur capacité de financement. Leurs ressources en capitaux propres sont limitées par la richesse personnelle du dirigeant et de son entourage. Elles ne peuvent pas, dans la plupart des cas, lancer d’augmentation de capital dans le public. Elles ont donc recours, pour l’essentiel au crédit bancaire. (Voir exemple de PME document <<Pierre Martinet : le traiteur insatiable)- complément chapitre 1). b. Les grandes entreprises La grande

reviennent moins cher lorsqu’ils sont produits groupés : mise en commun de coûts généraux, organisationnelles,…. Si CTM de LT augmente avec la production, on pale de dés-économie d’échelle : 2types principaux de raisons : * Problème de management, de coordination et/ou de communication. L’entreprise est tellement grande que impossible de gérer. * Rapport des travailleurs à l’entreprise Si CTM de LT reste constant malgré une augmentation de la production : les rendements d’échelles