Management Tpe Pme

entrepreneuriale. 3 Niveaux de décision : Stratégique (long terme) / Tactique (moyen terme) / Opérationnelle (court terme). Pour prendre une décision selon H.Simon : - Intelligence - Modélisation - Choix Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Même si les logiques entrepreneuriale et managériale ne nécessitent pas les mêmes compétences, elles sont souvent complémentaires. L’entrepreneur ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il

de clientèle : TROUVER DES CLIENTS ET LES FIDÉLISER... À l'heure où la concurrence s'exacerbe, le chargé de clientèle joue un rôle de premier plan. Sa mission : trouver et fidéliser des clients. Spécialisé dans un type de clientèle (particuliers, PME, grandes entreprises), il est avant tout commercial. Il prospecte, accueille, conseille, vend les produits et services de son entreprise et développe son portefeuille clientèle. Les meilleures armes dont il dispose sont ses fichiers informatiques et

L’EQUIPE Formation Toutes les deux issues de l’IUP ECEN (économie d’entreprise) à l’université de Lille 1, cursus en management et en gestion à l’international comprenant deux années : ■ Master 1 CMI (Commerce et Management Internationaux) - étude de faisabilité d’importation d’un pays hors CE - étude de marché pour l’exportation hors CE ■ Master 2 COMEX-CMAI (Commerce et Management des Affaires Internationales) option Monde Spécialité : Entreprendre et Inde - construction d’un blog de veille informationnelle

trésorerie et la baisse de crédibilité de la direction de l’entreprise menacent la survie de l’entreprise. La pression des fournisseurs, des banquiers, des clients,…la gestion de l’encadrement, du personnel et du comité d’entreprise, ne laissent au management ni le temps ni le recul nécessaire. L’entreprise s’enfonce jusqu’à la crise de trésorerie et au dépôt de bilan. A « quatre mains » avec : Gérard-Louis MORHANGE Directeur Financier à temps partagé gl.morhange@acting-finances.com 06 11 44 23

réel aux informations stratégiques concernant son activité. Le bureau mobile lui permet d’avoir une relation de “proximité distante” avec ses collaborateurs, qui peuvent être eux-mêmes nomades, et offre ainsi les moyens d’un coaching et d’un management terrain. Doc thema_SAGE_A5_4 20/03/06 9:01 Page 5 Le CRM mobile : quels outils et quels choix techniques ? S elon les besoins de mobilité de votre entreprise en terme de mobilité et les métiers des utilisateurs de ces solutions

éléments clés Les entreprises et les secteurs économiques La formation • La photo d’ensemble du système d’innovation en Provence-Alpes-Côte d’Azur met en lumière le bon potentiel d’innovation de la région, avec un tissu économique dominé par des PME et TPE très dynamiques, mais en manque de croissance. • Les principales difficultés affichées par les entreprises concernent le financement1, les ressources humaines2 et la commercialisation des produits. • Avec 80 % des emplois et de la valeur ajoutée

pêche. Il s’agit d’en faire des moteurs de l’emploi en Nord-Pas-de-Calais, en jouant au maximum sur l’effet réseau. Les pôles doivent permettre de développer le potentiel régional de R&D privée, tout en assurant la montée en gamme des PME régionales. 2.3.3. Les besoins des acteurs économiques et de la recherche Le dispositif régional de recherche et de formation repose sur 7 universités et 32 grandes écoles. La région accueille

fusions-acquisitions bancaires influencentelles la relation banque-PME ? Siham ZRAOULA Professeur assistant Groupe Sup de Co la Rochelle – CEREGE 102, rue des Coureilles, Les Minimes - 17024 Cedex 1 Tél : 06 99 53 82 34 zraoulas@esc-larochelle.fr Nabil BIKOURANE ATER Université Victor Segalen Bordeaux II ISPED, 146 rue Léo-Saignat, 33076 Bordeaux Cedex Tél. 06 30 45 05 70 nabil.bikourane@isped.u-bordeaux2.fr Résumé Contrairement aux grandes entreprises, les PME restent largement dépendantes des financements bancaires

Sommaire du document Partie I - Présentation générale du projet Executive Summary Fiche d’identité de l’entreprise Partie II - L’entreprise au 15 / 02 / 200X 1. Historique 2. Le management 3. Le produit  Partie III - Le Marché 1. L’environnement 1.1 - L’état de l’art de la technologie 1.2 - Le Contexte 2. La demande 2.1 - Les chiffres : potentiel et tendances

milliards d'Euros B - Capitalisation boursière comprise entre 150 millions et 1 milliards d'Euros C - Capitalisation boursière < 150 millions d’Euros La seconde étape concerne la création d’Alternext en mai 2005, c’est un marché créé pour permettre aux PME/ETI de la zone euro d’accéder à la cotation. C’est un marché non réglementé (SMN). *** Première question : Quelle est la spécificité d’Alternext par rapport à ces marchés ? Afin de répondre à cette question, il est important de distinguer les trois