Marché Floral

flexible et autonome ce qui entraînera un gain de main d’œuvre. -Une diminution de production de l’usine, il veut produire moins passé de 24 000 à 19 000 tonnes. -Réduire l’encadrement due à la perte de fournisseurs (Asiatiques et Africains), perte de marchés nécessite une réduction importante (la moitié) de son personnel. b. M. Gélinier décide de reprendre l’entreprise France alimentaire, en gardant l’encadrement existant. Il propose à 2 cadres de l’entreprise de relever le défi avec lui, seulement

approvisionner son marché en ligne et par correspondance, le groupe possède deux centres de distribution spécialisés en Suède et en Pologne. Ainsi le groupe a enregistré une forte augmentation des ventes en ligne et s’adapte à cette nouvelle demande. H&M possède aussi à Hambourg un centre de distribution destiné à l’Allemagne et aux Pays-Bas. La stratégie d’H&M est de prendre en main la logistique des marchés connus, et de faire sous-traiter celle-ci dans les nouveaux marchés, peu connus par

HERMES OPPORTUNITY | THREAT | Macro-environnement Marché en croissance, secteur du luxe très attractif, barrières importantes pour les nouveaux entrants Clients Chine nouvel El Dorado, pays émergents, luxe démocratique, tourisme et voyages d’affaires Stratégie Adaptation des produits et culture locale Pouvoirs Publics Douane et autres règlements contre la contrefaçon Produits Standardisation des prix sur les différents marchés | -Forte concurrence au sein du secteur -contrefaçons

fait de convaincre les salariés qu’il n’existe qu’une pensée unique auxquels tous les salariés doivent se soumettre, celle de la rentabilité et de la croissance continue. Selon Maier, aujourd’hui avec la financiarisation de l’économie, ce sont les marchés qui dictent l’économie. Aujourd’hui, on pratique un management pur, c'est-à-dire que les entreprises se soumettent totalement à la dictature de l’économie. Le problème c’est qu’à force de vouloir de la rentabilité à tout prix, cela développe de la

sont affectés selon 2 types de zones : -Zones  « urbaines» (Lyon, Grenoble, Saint-Etienne, Exe-Marseille) où les marchés sont stables et la force de vente est sédentaire. -Zones « rurales» qui englobent 4 à 7 départements administratifs, ce qui oblige les représentants de ces départements à se déplacer fréquemment. R2 – Le rappel des faits : Dans les zones rurales les marchés connaissent un développement continue ce qui pousse l’entreprise à adopter une politique commerciale alignée. Des

l’équilibre sur un marché donné On a vu que cet équilibre résultait de la confrontation des courbes d’offre et de demande Lorsque l’on s’intéresse à l’équilibre sur un marché donné, on s’intéresse à un équilibre partiel Si en revanche, on s’intéresse à l’équilibre sur l’ensemble des marchés qui constitue l’économie dans son ensemble, on s’intéresse alors à l’équilibre général 3 La notion d’équilibre général 4 La notion d’équilibre général 1. 2. L’interaction entre les marchés Exemple :

l’exemple du lancement d’un nouvel emballage arborant le nom Saputo à titre de principal endosseur de la marque pour les produits De Lucia et Danscorella[1]. Fromage : L’entreprise vend son fromage un peu partout dans le monde, leurs principaux marché sont le Canada, les États-Unis, l’Argentine et l’Europe (Royaume-Uni). Par conséquent, la division fromagerie emploie une stratégie d’envergure géographique. Ainsi, elle ne produit pas ses produits d’un point central mais bien de partout à travers

[pic] 1) Le pouvoir des fournisseurs par rapport aux clients a. Le degré de concentration relative Certains secteurs sont plus ou moins concentrés. Un secteur est concentré lorsque 3 ou 4 entreprises détiennent la majeure des parts marchés. Un marché est fragmenté ou atomisé lorsqu’il réunit une multitude d’acteurs de faible part. Exemple : Les fabriquants de lunettes Quand les fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable

humains sont librement consentis à partir du jeu contractuel. Deux auteurs sont les références essentielles de cette théorie. Le premier, Ronald Coase, écrit en 1937 l’article fondateur : La nature de la firme. Il y met en évidence que pour aller sur le marché, il faut consentir des coûts ; c’est ce qu’on appellera les coûts de transaction. Un second auteur va développer cette théorie jusqu’à en faire sans doute le corpus le plus robuste définissant la nature contractuelle de la firme. Cet auteur est Oliver

qui permettent à une entr de rep aux ? suivantes : ❑ Quelle est notre vision a 3 ou 5ans ? ❑ Quels marchés / domN d’actT souhaitons ns dvper ? (sur quels terrains voulons ns ns battre ?) ❑ Quels rapports entretenir av nos partenR externes (pv publics, bquiers, clients, fournisseurs etc…) ❑ Quelle structure interne faut il dvper ? (adapT notre structure en fct° de notre strat : si marché internat, créer filiales ? quelle autonomie leur donner ? etc) CORPORATE STRATEGY