Marketing Stratégique Ralph Lauren

la recherche de L’Oréal crée des produits cosmétiques adaptés à la diversité du monde. 1.3.2. Une organisation au service du développement du Groupe 1.3.2.1. L’Oréal S.A. La Société L’Oréal exerce une fonction de holding et de coordination stratégique, scientifique et industrielle du Groupe dans le monde. L’essentiel des filiales a un rôle de commercialisation des produits fabriqués par les usines du Groupe. La Société L’Oréal possède la totalité du capital de la très grande majorité de ses filiales

Brigitte Fabre / 04 92 12 65 05 / b.fabre@cotemagazine.com PUBLICITÉ Directrice de la publicité Céline Abadie / 01 42 86 58 55 / c.abadie@cotemagazine.com Assistée de Maud Margainaud / 01 42 86 58 49 / m.margainaud@cotemagazine.com PARTENARIAT HÔTELS Marketing & relations publiques Diane Seromenho / 04 92 12 65 23 / d.seromenho@cotemagazine.com Diffusion : Philippe Flautat / 04 92 12 65 10 / flautat@cotemagazine.com Abonnements : abonnement@cotemagazine.com LES ÉDITIONS COTE Société Anonyme au capital

pour exercer sa mission, notamment le droit à l’information, de surveillance du fonctionnement de l’entreprise, la convocation de l’assemblé générale…A travers ce contrôle, le conseil de surveillance exerce une influence notable sur le management stratégique de l’entreprise. • The Chief Executive Officer (CEO) The BOD typically delegates to the chief executive officer the right to perform the activities of the initiative and creative tasks required for the analysis, formulation

Luxembourg (13%) ou de Singapour/Hong Kong (9%). En outre Richemont est le 3ème groupe de luxe derrière les français LVMH et PPR et détient certaines des plus grandes marques d’horlogerie comme Cartier, Jaeger ou encore Piaget, de mode : LANCEL, Polo Ralph Lauren ou encore les accessoires de luxe par le biais de MONTBLANC. Enfin, d’autres entreprises comme le géant de l’agroalimentaire Nestlé (détenant par ailleurs 30% du capital de L’Oréal) ou pharmaceutique Novartis sont des multinationales qui montrent

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs

2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 72 74 77 77 79 80 II. Les dispositifs de planification III. Les dispositifs techniques IV. Les dispositifs stratégiques 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque SOMMAIRE V V. La couverture des risques 81 82 84 VI. Les dispositifs communicationnels

désir de consommation s’est peu à peu étendu à l’ensemble des classes sociales et des différents secteurs de la consommation. En 1993, Lahlou et al faisaient le constat qu’une grande majorité de la population était dans la sphère des motivations stratégiques et que seule une faible partie était dans la sphère exploratoire. On peut faire l’hypothèse aujourd’hui que l’évolution darwinienne a conduit les jeunes générations directement au niveau des motivations exploratoires alors que les générations

Churchill a déjà répondu : il a dit « c'est le pire système à l'exception de tous les autres ». Il ne nous a pas pris en traître. Il n'a pas dit le meilleur système ; il a dit le pire. 3. Ce matin à 9 heures, j'ai petit déjeuné avec le Directeur du Marketing de la Division Produits Frais de Madone, l'un des plus grands groupes agroalimentaires du monde (84,848 milliards de francs de chiffre d'affaires en 1998, soit 12,935 milliards d'euros), dans un bunker d'acier et de verre décoré à la Albert Speer