Matrice Bcg Banque Assurance

collectives.  Sécurité et hygiène des conditions de travail.  Le travail d’enfants est interdit.  Les indemnités de départ sont payées.  Le nombre d’heures de travail ne sont pas excessives.  Aucune discrimination ne doit être pratiquée.  Assurance d’un travail légal.  Aucun traitement sévère voire inhumain n’est permis.  La protection de l’environnement doit faire part intégrante du business.  La subordination et la corruption ne font pas partie du business. - 4. Des personnes remarquables

quotidien Construire et exploiter les prévisions de trésorerie Contrôler la facturation bancaire Gérer la trésorerie au quotidien Optimiser la gestion de trésorerie euro et devises Choisir les financements et les placements La négociation avec les banques La gestion des risques Bibliographie XI 281 282 282 283 285 287 287 292 295 299 Chapitre 16 Clôturer les comptes annuels Les opérations de clôture Domaines généraux Domaines spécifiques Relations entre services Le dossier de contrôle des

1.1.2 L’image de soi Possession de tel ou tel produit, adhésion à tel ou tel club. Les marques donnent l’image de soi. 1.1.3 Les attitudes Tendance à évaluer un objet, un symbole, un produit, un concept : - les croyances (en général) : toutes les banques sont des voleurs ; - les sentiments affectifs : j’aime, j’aime pas ; - la prédisposition : prêt ou pas à acheter ; - la dissonance cognitive : incohérence dans les 3 points cités. 1.1.4 L’expérience Tous concernés par l’expérience de nos parents,

adapté l’entreprise à l’environnement. * Dans les années 1965, apparaissent les écoles intégratives : l’entreprise impose ces choix à l’environnement. Ces écoles n’ont pas un grand succès ! * Dans les années 1970, arrive les premières matrices stratégiques (BCG = Boston Consulting Group) = outils qui identifie des activités rentables => permet de se focaliser sur les activités les + rentable. * Il faut attendre les années 1990, pour voir arrivé les 1ers travaux intégrant les SI. Mais

quotidien Construire et exploiter les prévisions de trésorerie Contrôler la facturation bancaire Gérer la trésorerie au quotidien Optimiser la gestion de trésorerie euro et devises Choisir les financements et les placements La négociation avec les banques La gestion des risques Bibliographie XI 281 282 282 283 285 287 287 292 295 299 Chapitre 16 Clôturer les comptes annuels Les opérations de clôture Domaines généraux Domaines spécifiques Relations entre services Le dossier de contrôle des

de structure, pénalité contractuelle) et de l’irréversibi9 BANQUE DE DONNÉES lité des investissements (absence d’équipes internes, perte des effets d’apprentissage, manque d’informations actualisées, coût de reprise du personnel externalisé). Banque de données Une banque de données est un ensemble structuré d’informations répertoriées et classées en fichiers, de manière à en faciliter le repérage par l’utilisateur. Les banques de données sont établies de manière à être exploitées au moyen

(coûts de structure, pénalité contractuelle) et de l’irréversibi9 BANQUE DE DONNÉES lité des investissements (absence d’équipes internes, perte des effets d’apprentissage, manque d’informations actualisées, coût de reprise du personnel externalisé). Banque de données Une banque de données est un ensemble structuré d’informations répertoriées et classées en fichiers, de manière à en faciliter le repérage par l’utilisateur. Les banques de données sont établies de manière à être exploitées au moyen de

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

Enregistrement dans les journaux appropriés C. Remplir les déclarations sociales et fiscales à adresser aux organismes soc iaux et à l administration des impôts · · · · · Etablissement des déclarations suivantes : IR CNSS CIMR Autres organismes ( Assurances, mutuelles etc ) B. Calculer les cotisations patronales D. Utiliser les fonctions d un logiciel de paie · Création et paramétrage des fiches de personnel · Paramétrage approprié des éléments constitutifs de la paie. · Gestion des organismes

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants