Matrice Bcg Marque De Luxe

permettent d’évaluer la rentabilité, la liquidité, la solvabilité et l’endettement. Éléments de diagnostic financier  Analyse de la rentabilité : pour évaluer les multiples ratios qui permettent d’apprécier la rentabilité, décelons : Marge Le taux de marque= * 100% Valeur des marchandises Il s’agit du pourcentage de marge sur les quantités vendues. Résultat net La rentabilité nette= * 100% Capitaux propres Résultat avant impôt La rentabilité courante= * 100% capitaux propres Résultat net La rentabilité

tendances du marché C) Evaluation de la valeur du DAS Transition : analyse SWOT II- L’Oréal : leader mondial des cosmétiques A) Les clés de la réussite 1) Les 4P’s 2) Matrice BCG 3) Le modèle MacKinsey B) Evaluation de la performance globale du groupe 1) Les facteurs clés de succès 2) La chaîne de valeur de Porter 3) Critères RACES

opératoire Réponse différenciée : Le segment a une sensibilité particulière, sans cannibalisation avec d’autres produits de l’entreprise. Taille suffisante : La notion de profit est importante (en fonction du Chiffre d’Affaires et de la marge). Luxe = peu de quantité suffit. Mesurabilité : On peut l’étudier facilement Accessibilité : Pouvoir concentrer ses efforts marketing sur les individus de ce segment. Communication entre entreprise et individu. Cf. Document 4

simples, des concepts essentiels du marketing et s’initier aux méthodes classiques d’analyse stratégique. EXERCICE 1 : (2 points) Comparez les cibles d’un leader de la restauration rapide et celles d’un grand Chef possédant 2 Restaurant de luxe à Paris et à Lyon. Déduisez en un marketing mix approprié pour chacun de ces deux acteurs. Leader de la restauration rapide Grand Chef 1 2 3 4 EXERCICE 2 : (2 points) La couverture du rapport annuel d’une importante Société

Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du

* 1973 : fusion entre BSN et Gervais-Danone * 1981 : désengagement total des activités de verre => recentrage définitif dans l’alimentaire. Stratégie de focalisation métiers (biscuits, eaux, produits laitiers) avec développement d’une marque forte (Lu, Evian, Danone) * 1993 : création d’une branche exportation, début de l’internationalisation 3. Le processus stratégique Chapitre 1 : Les choix stratégiques Introduction :3 types de décisions stratégiques : * Les

Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité. 4. Exercice ou étude de cas. IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) : 1. La matrice B.C.G 2. La matrice A.D.L 3. La matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner

macro-environnementale 2 Étude de marché 2 2. Étude micro-environnementale 4 a) Les 6 Forces de Porter 4 b) Analyse de la concurrence 6 Présentation des 2 principaux concurrents de PUMA : 6 Comparaison de PUMA à ses deux principaux concurrents 7 Matrice BCG : 9 3. Diagnostic interne de l’entreprise PUMA 11 4. Conclusion des études 13 SWOT 13 1. Étude macro-environnementale Étude de marché Nous avons effectué une analyse PESTEL (Politique

Organisation 10 Marketing mix 10 Les chiffres clés 11 II – Le diagnostic commercial 14 Poste et missions 14 Matrice BCG 14 Analyse concurrentielle de Porter 16 Analyse SWOT 18 Bilan 22 Problématique 23 III - Les préconisations et mise en œuvre 24 Objectifs 24 Matrice d’Igor ANSOFF 25 Contraintes 27 Moyens 28 Conclusion 30 Sources 31 Remerciement 32 Introduction

aux entreprises diversifiées. 1. Ross, 1973 ; Jensen et Meckling, 1976. Au début des années quatre-vingt-dix, la célèbre marque de luxe Gucci est au bord de la banqueroute. Sous l’impulsion de deux hommes, le styliste texan Tom Ford et le financier italien Domenico De Sole, Gucci se redresse spectaculairement. En 1999, la marque italienne est n˚ 3 mondiale du luxe, un secteur dont le taux de croissance était trois fois supérieur à celui de l’économie mondiale. Très rentable, elle attise les