Mise En Place Du Controle De Gestion Au Sein D Une Pme

2 ème COMMISSION Les services dédiés au contrôle fiscal : quelle organisation ? 2 Problématique : ème commission Les services dédiés au contrôle fiscal : quelle organisation ? L’administration fiscale poursuit à travers sa mission de contrôle trois objectifs principaux. Elle doit veiller à une répartition équitable de la charge de l’impôt sur l’ensemble des contribuables en sanctionnant les comportement frauduleux, encourager le civisme fiscal et, sur un plan plus budgétaire

marquants de l’exercice 4 Les conventions inter sociétés et les risques 5 Rappel sur les conventions 5 Conventions au sein d’un groupe 7 Les risques encourus par les entités 10 L’abus de droit 11 L’acte anormal de gestion 12 Mise en oeuvre des contrôles et élaboration du rapport spécial 13 Diligences du commissaire aux comptes 13 Mise en oeuvre des contrôles 14 Rédaction du rapport spécial 18 CONCLUSION 19 BIBLIOGRAPHIE 1 TABLE DES ANNEXES 2 Introduction « Les groupes

RESSOURCE PME Cahier des charges pour un progiciel de gestion intégré (ERP) Guide d’accompagnement. Ce document donne aux PME des clés pour mener à bien leur réflexion autour de la mise en place d’une solution de gestion intégrée (ERP) et propose en annexe un questionnaire aidant à détailler les différents éléments abordés lors de la rédaction d’un cahier des charges. Juillet 2008 Document réalisé par Inpac-Groupe Viséo et Microsoft France. Retrouvez d’autres ressources pour vous aider à

Présentation et analyse des principaux résultats de l’enquête.......................................................41 Problématiques et contraintes liées à la pratique du capital-risque au Maroc...........................48 Les contraintes propres aux PME et à leur environnement .............................................................48 Contraintes liées à l’environnement institutionnel du capital-risque ............................................51 CONCLUSION DE LA PARTIE I .................

Audit et expertise comptable ……………………………………………………P 5.4. Ingénierie juridique, fiscale et financière ……………………………………. ...P 5.5. Conseil en système de gestion …………………………………………………..P 5.6. Conseil en système d’information ……………………………………………....P 5. Les secteurs d’activités .…………………………………………………………….. P 6.7. Contrôle interne et Risk-management .…………………………………………. P 6.8. Immobilier et touristique .……………………………………………………… P 6.9. Assurance ………………………………………………………………………

Romain CHARRET Yonnel PONTON Master GEFP (IFAG LYON-IAE BORDEAUX IV) TP-UE4 Structure organisationnelle et son contrôle Intervenant : Xavier LEPERS Avril 2011 Introduction La structure organisationnelle peut être définie comme la manière dont l'autorité est considérée à travers les relations de la hiérarchie, la façon dont les activités sont spécifiées et distribuées et encore la façon dont les systèmes de communication à l'intérieur des organisations sont établis. Cette organisation

Westhead et Cowling (1998). L’entreprise familiale y est décrite comme une organisation au sein de laquelle un ou plusieurs membres de la famille ont: Le contrôle effectif de la propriété; Le contrôle ou au moins une influence sur le management; L’intention de transmettre l’entreprise à la génération future. L’entreprise familiale peut adopter des formes et des tailles très variées, en passant de la PME dynamique à la multinationale. Des noms comme Benetton, Bic, Ikea, Michelin, Tetra Pak ou encore

 LES LOGICIELS RH SE METTENT A LA PORTEE DES PME : Les solutions de gestion des ressources humaines (SIRH) permettent d'optimiser vos recrutements, de centraliser les données de vos salariés, de faciliter la gestion des congés, ou encore de gérer la paie. Des outils désormais à la disposition des petites structures. Le service ressources humaines n'est pas le service le plus informatisé dans les petites et moyennes entreprises. Pourtant, c'est lui qui gère la principale valeur ajoutée d'une

.........................................................19 2. L’intelligence économique comme arme offensive et stratégique de l’entreprise ................................................................................26 B - LES PME : AVERTIES MAIS SANS RÉELLE MISE EN ŒUVRE LE PLUS SOUVENT .........................................................29 C - LA VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN..............................35 D - LES ACTEURS FACILITATEURS DE LA DÉMARCHE..............38 1. Le rôle des chambres

CHAPITRE II : cas pratiques de l’application de la RSE par les PME marocaines Au Maroc, la RSE est devenu une stratégie menée par certaines entreprises, ERAMEDIC, SODIPRESS, TRAGEM Pour ces entreprises la RSE est un engagement continu pour agir éthiquement selon un processus actif afin de créer un changement global et durable. Elles, mènent depuis quelques années une politique et des actions qui peuvent faire partie intégrante de la RSE. 1) Cadre méthodologique : Pour obtenir les informations