Modèle Rbv Cas Renault

principaux défis auxquels doivent faire face les gestionnaires. Quelque soit le niveau hiérarchique, le gestionnaire est amené à prendre plusieurs décisions en une seule journée. Il existe à cet effet des décisions routinières et répétitives et dans ce cas le problème est vite résolu et ne demande pas un effort réflexif pour trouver la solution. Et Il existe des situations nouvelles qui appellent à prendre des décisions qui sont non habituelles et non répétitives. Simon a analysé ces situations et a

des compétences, la stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le sujet, l’examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des compétences individuelles dans une perspective d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant

gestion des compétences, la stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le sujet, l’examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des compétences individuelles dans une perspective d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant

compétences………………………………………………………………….…..3 Section 1 : Concepts de la stratégie et le processus de gestion stratégique...3 1- Concepts de la stratégie………………………….…………………….………...3 2- La gestion stratégique………………………………………………….……….3 3- Le modèle de gestion stratégique :………………………………………………..4 l’analyse stratégique……………………………………………………...4 le choix des stratégies………………………………………………….....5 la réalisation des stratégies………………………………………………..6 Section 2 : Management des compétences………………………………

LEG-Fargo, UMR CNRS 5118 hal-00584777, version 1 - 11 Apr 2011 Gregory.wegmann@u-bourgogne.fr Afnor Editions, VI-10-12, avril 2009 Cet article a pour objectif de présenter et d’analyser les tableaux de bord du capital intellectuel qui constituent un modèle alternatif au Balanced Scorecard. Dans une première partie, nous retraçons les origines et les fondements des tableaux de bord du capital intellectuel. Puis dans une seconde partie, nous décrivons les différentes façons d’appréhender le capital intellectuel

de| |- ex: renforcer un pôle |Terre, Marine) |l’entreprise | Stratégie totale : Les entreprises actuelles adoptent un modèle trans-national. Elle adopte une identité locale en fonction du lieu. Cas de Loréal : – publicité en Chine avec des mannequins occidentaux : les chinoises ne se sont pas reconnues → recrutement des mannequins chinois. – mise en place un centre de Recherche et Développement

place Pierre Viala, cheriet@supagro.inra.fr Résumé  L’objectif de ce travail, est de montrer l’importance des approches réseaux, qui viennent se substituer aux référentiels stratégiques classiques (courant de positionnement et la théorie RBV). Cette contribution vise à comprendre pourquoi les constructeurs automobiles s’engagent-ils dans des relations inter organisationnelles, notamment les alliances entre concurrents. Sur le plan méthodologique, l’article ainsi proposé, a une double ambition :

résulte de l’affirmation précédente que la capacité organisationnelle de changement est considérée comme un des facteurs-clés de la réussite de l’intégration post-fusion. Si la notion de « capacité » est dérivée de l’approche Resource- Based View (RBV), qui évoque en la matière les actifs tangibles et intangibles (Barney & al., 3 2001), elle est peu abordée dans la littérature sur le changement organisationnel. Les théories existantes traduisent une absence de consensus. Selon certains travaux

assets 16 8 2. The theoritical background Within a given arena of competition, firms seek to build and sustain competitive advantages over rivals Firm concentrates its efforts on a part of the resources and the skills: the strategic assets The RBV suggests that firms have hard to imitate resources from which they derive economic rents 17 2. The theoritical background Game theory and competitive strategy: it provide a consistent framework for structuring competitive decision problems It’s

concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir les métiers d'une entreprise. Dans ce cas, le DS est une fonction permanente par opposition aux deux cas précédents dans lesquels il s'agit d'une démarche plus ponctuelle et exceptionnelle. Les méthodes traditionnelles de diagnostic considèrent le système d'offre de l'entreprise comme étant constitué de plusieurs « activités